Motywowanie pracowników

Dr hab. Adam Skibiński

Trener w Ernst & Young Academy of Business, Warszawa

Narzędzia motywowania pracowników

Dobór narzędzi motywowania uzależniony jest od faktycznego stanu motywacji zawodowej pracowników. Stan ten może zostać określony przy pomocy obserwacji i odpowiednich technik testowych, np. kwestionariusza satysfakcji zawodowej. Z drugiej strony narzędzia motywowania pracowników powinny być dobierane ze względu na pożądany cel motywowania, czyli wyobrażenie o tym, jak wyglądałoby optymalne funkcjonowanie dobrze umotywowanego pracownika. Funkcjonowanie takie powinno być określone przez zakres obowiązków oraz charakter zależności służbowej pracownika.

Narzędzia motywowania pracownika można podzielić według dwóch głównych typów motywacji, wewnętrznej i zewnętrznej. Motywacja zewnętrzna dotyczy czynników kontekstu zawodowego w postaci pieniędzy, nagród, bonusów oraz kar stosowanych przez przełożonych. Motywacja wewnętrzna odnosi się do działań wspierających indywidualne, psychologiczne uwarunkowania do pracy, takie jak satysfakcja, zaangażowanie czy samorealizacja. Zewnętrznym motywatorem będzie natomiast premia za wyniki pracy lub nagroda pieniężna dla najlepszego pracownika. Przykładem motywatora wewnętrznego będzie przydzielenie zadania o charakterze kierowniczym osobie posiadającej aspiracje do rządzenia lub zadania wymagającego odpowiedniego zorganizowania się osobie ze skłonnością do porządkowania swojego otoczenia. Motywatory wewnętrzne to również narzędzia wspierania rozwoju wewnętrznego, np. odpowiednio dobrane szkolenie merytoryczne czy przyzwolenie na kontynuowanie studiów wraz z niewielkim dofinansowaniem. Jak widać, pieniądze pośrednio mogą również budować motywację wewnętrzną, o ile przeznaczone są na konkretny, osobisty cel, a nie tylko wręczane w postaci gotówki.

Skuteczność motywatorów opiera się na ocenie charakteru motywacji zawodowej, która wspierana jest przez określone narzędzie. Motywator w postaci pieniędzy ze względu na swoją prostotę jest z jednym z najpowszechniejszych narzędzi, jednak jest to najsłabsze narzędzie do wspierania motywacji osobistej. Pieniędzy jako narzędzia motywacji jest zawsze za mało, a jeśli jest ich za mało, to nie tylko działają słabiej, ale bardzo szybko powstaje problem ich dystrybucji. „Komu i ile się należy?” To jedno z najbardziej destrukcyjnych pytań zadawanych wśród pracowników, a nieodpowiedni podział ograniczonych zwykle środków może z kolei rodzić poczucie niesprawiedliwości, oskarżenia o faworyzowanie i inne trudności, które paradoksalnie zamiast podwyższać, obniżają motywację do pracy. Motywatory zewnętrzne generalnie działają skutecznie jako doraźne i krótkoterminowe narzędzie wspierania motywacji, jako nagroda za dobre wyniki, za mierzalne efekty, a nie za lojalność czy schlebianie szefowi. Podwyżka jako motywator szybko przekształca się w percepcji pracownika w jego standardowe wyposażenie i przestaje działać motywująco – luksus szybko przekształca się w konieczność, a przecież ciągle potrzeba nam więcej. Jakiż to bonus otrzymać telefon komórkowy, na którego dzisiaj stać każdego? Takie też ryzyko pojawiać się będzie przy doborze środków motywacji zewnętrznej – jak to z prezentem bywa, mogą cieszyć, zwykle krótko, mogą też być jednak nietrafione i zamiast cieszyć, demotywować.

W dłuższej perspektywie czasu skuteczniejsze i strategicznie bardziej przydatne dla firmy jest stosowanie motywatorów wewnętrz­nych, ale jest ono dużo bardziej wymagające niż stosowanie motywatorów zewnętrznych. Trafne motywowanie wewnętrzne wymaga precyzyjnego rozpoznania potrzeb psychologicznych pracownika, poziomu samooceny i wielu innych czynników. Takim motywatorem wewnętrznym będzie przykładowo celowe stworzenie odpowiednich zależności w miejscu pracy, aby umożliwić pracownikowi jak najskuteczniej i jak najtrafniej, zgodne z jego preferencjami, realizowanie kompetencji zawodowych. Skuteczną długofalową motywację wewnętrzną wzbudza stwarzanie sytuacji, które pozwalają pracownikowi być „bardziej sobą”. Poczucie docenienia, możliwość swobodnego realizowania swoich kompetencji czy troska o rozwój osobisty dają gwarancję trwałości motywacji zawodowej. Motywowanie pracowników powinno opierać się na wypełnianiu jego zawodowego „przeznaczenia”, a nie na naginaniu do niewygodnych działań, które doraźnie potrzebne są firmie. Klucz do motywowania pracownika leży w uszanowaniu jego talentów i indywidualności, stwarzaniu mu szans i możliwości oraz faktycznej zgodzie na rozwój osobisty. Jak powiedział Fryderyk Nietsche, „Człowiek jest w stanie znieść dużo CO, jeśli ma odpowiednio duże DLACZEGO”.

Jakie modele motywowania są właściwe dla firmy świadczącej usługi profesjo­nalne?
                Firmy świadczące usługi profesjonalne mogą skutecznie kształtować motywację swoich pracowników poprzez dobieranie zadań dla osób w sposób celowy, z punktu widzenia długofalowego rozwoju, a nie tylko dla celu doraźnego. Obserwacje praktyczne w miejscu pracy pokazują, że gros problemów w motywacji zawodowej bierze się z niedopasowania kompetencji i aspiracji pracownika do jego zadań i roli zawodowej, dlatego ten czynnik powinien na początku istnienia relacji być jak najskuteczniej dobrany i kontrolowany w przebiegu pracy zawodowej.

Aspekty motywacji wewnętrznej powinny zawsze być brane pod uwagę przy dobieraniu narzędzi motywowania, ponieważ firmy świadczące usługi profesjonalne jako wartość podstawową oferują klientom właśnie kompetencje swoich pracowników. Powiązanie narzędzi motywowania z charakterem pracy i tworzeniem sprzyjającego środowiska jest pierwszym krokiem do właściwego skonstruowania systemu motywacji. Im bardziej motywuje pracownika środowisko zawodowe, tym mniej potrzeba zewnętrznych, zwykle kosztownych narzędzi. Z tego względu warto kontrolować poziom satysfakcji zawodowej oraz uzyskiwać na bieżąco informacje zwrotne od pracowników, dzięki czemu dobór narzędzi motywowania będzie łatwiejszy i tańszy.

Profesjonalny usługodawca motywując swoich pracowników powinien skoncentrować się na kontroli ich satysfakcji w zakresie realizacji kompetencji zawodowych i tak kształtować środowisko pracy, aby ta satysfakcja rosła adekwatnie do stażu i rozwoju zawodowego. Jednym z przykładowych narzędzi doboru zadań do poziomu kwalifikacji pracownika jest opisana przez Maxa Landsberga w książce „Tao motywacji” (Wyd. StudioEMKA, Warszawa 1999) matryca „kwalifikacji/woli”, która jest praktycznym modelem postępowania z pracownikiem w zależności od jego poziomu motywacji i kompetencji do określonej pracy.

Udzielanie dyrektyw (niewystarczająca wola/motywacja i niskie kwalifikacje):

• Wesprzyj wolę pracownika: zorganizuj spotkanie wyjaśniające.
• Określ motywację i przedstaw plan pracy z pracownikiem.
• Podnieś kompetencje pracownika: wyznacz zadania do szybkiego wykonania; odbywaj krótkie spotkania szkoleniowe; ponownie wspieraj wolę, inicjuj wymianę informacji i udzielaj pochwał.

Ale nadzoruj ściśle wykonywanie działań, jasno określaj sposoby kontroli oraz reguły i cele działania

Rola przewodnika (niskie kwalifikacje, odpowiednia wola/motywacja):

§  Od początku poświęcaj czas na szkolenie, trenowanie, wdrażanie.

§  Odpowiadaj na pytania, wyjaśniaj, pokazuj przykłady.

§  Stwórz bezpieczne otoczenie, w którym można uczyć się na błędach, bez ryzyka kosztów błędu.

§  Ogranicz kontrolę, jeśli zauważysz postępy.

Pobudzanie do pracy (wysokie kwalifikacje, niewystarczająca wola/motywacja):

·         Określ osobiste powody niskiej motywacji, np. typ zadania/styl kierowania/osobowość

·         Motywuj odpowiednio do osoby i zakresu pracy

·         Monitoruj wyniki pracy, inicjuj sesje wymiany informacji zwrotnych

Danie wolnej ręki (wysokie kwalifikacje, odpowiednia wola/motywacja):

·         Daj wolną rękę w wykonywaniu pracy: przedstaw cele, nie metody; udzielaj pochwał.

·         Zachęcaj pracownika do wzięcia na siebie odpowiedzialności za wykonywane zadanie.

·         Ryzykuj w granicach rozsądku: daj trudniejsze zadanie niż wynika to z jego stanowiska.

·         Nie nadużywaj swojej pozycji szefa.