17 śmiertelnych błędów szefa

Trenerzy z firmy szkoleniowej Training Partners przez trzy lata obserwowali zachowania menedżerów i zidentyfikowali najczęściej popełniane przez nich błędy. Nie napisałeś jednak kolejnego poradnika z serii „tajniki zarządzania w 10 dni”, ale powieść w stylu Ludluma…
 
Rafał Szczepanik: Czy ona jest na miarę Ludluma, to się okaże, jak czytelnicy ją przeczytają. Będzie mi miło, jeśli uznają ją za ciekawą książkę.

Powiedziałaś, że można było stworzyć poradnik, jakich wiele. Właśnie dlatego chciałem to napisać inaczej. Jeżeli czytelnicy zapamiętają fabułę, to zapamiętają też książkę, błędy i metody radzenia sobie z nimi. I o to chodzi. Bo książka o zarządzaniu nie jest po to, żeby ją przeczytać. Jest po to, żeby zapamiętać i zastosować.

Nie jest trudno poukładać 17 zidentyfikowanych podczas badania błędów tak, aby stworzyły ciąg zdarzeń i ich następstw. To kwestia pomysłu. Ja miałem akurat taki, bo bardzo lubię czytać kryminalne powieści. Ponadto opisuję świat, który dobrze znam – w Ameryce Łacińskiej i w wysokich górach spędzałem i spędzam sporo czasu.
 
W związku z tym, że jest to książka o zarządzaniu, akcja musi się dziać w środowisku biznesowym. Wszystko odbywa się w konkretnej firmie, która ma pewne problemy, ale też konkretne sukcesy. Chciałem pokazać na konkretnych przykładach, co się dzieje w biznesie, kiedy menedżer popełnia taki lub inny błąd.

Dlatego książka ta jest połączeniem opisu życia biznesowego z ekstremalnymi przeżyciami w dzikiej przyrodzie, wśród obcych – i wrogich – ludzi.

Druga część książki to już uporządkowana charakterystyka błędów, analityczna i poradnikowa. Po pierwsze, opisane są symptomy błędu i to jest tak naprawdę punkt wyjścia. Menedżer, który popełnia błąd albo grozi mu jego popełnienie w najbliższej przyszłości, zwykle o tym nie wie. Może jedynie próbować odczytywać pewne sygnały, świadczące o jego nadejściu.
 
Menedżer czasami nie potrafi tych sygnałów zinterpretować – dzięki książce będzie wiedział, o czym mogą świadczyć, może potwierdzić swoje przeczucia.
 
Każdy błąd jest przeanalizowany na konkretnym przykładzie, uzupełniony listą symptomów swoich błędu, metod rozwiązywania problemu i coś, co nazywam „kijkiem” – listą skutków, które grożą firmie, jeśli menedżer sobie z błędem nie poradzi. To informacja, która powinna zdopingować ludzi. Co z ich firmami, co z ich własnym życiem zawodowym, jeśli nie będzie im się chciało tych błędów naprawiać. Pokazanie skutków i zagrożeń.

Najbardziej karygodne są ex aequo dwa błędy. Po pierwsze, przekonanie menedżera, że jest nieomylny – może ten błąd nikogo nie zabije, ale złamie większości firm kręgosłup. A po drugie, mentalność produkcyjna, czyli nastawianie się na siebie, a nie na klienta. Jeśli menedżer uważa, że jest nieomylny, to niczego się nie nauczy, nie będzie się rozwijał i konkurencja go wyprzedzi. A jeśli firma nie jest nastawiona na klienta, no to klienci z niej zrezygnują i firma bankrutuje.

A czy sam siebie przyłapałeś kiedyś na popełnianiu któregoś z tych błędów?

Jakbyś spytała, czy przyłapałem się na niepopełnianiu któregoś z nich, to byłoby łatwiej. Jasne, że tak. Myślę, że większość z nich popełniłem w swoim życiu.

Co było inspiracją do przeprowadzenie tych badań?

Szkolenia, które prowadzę – kilkadziesiąt rocznie dla menedżerów, dla różnych branż i firm o różnej wielkości. I uderzające jest to, że niezależnie od tego, z kim rozmawiasz, te 17 błędów się powielają niemal wszędzie i zawsze. Chcieliśmy sprawdzić, które powtarzają się najczęściej, bo dla nas to jest informacja, w którym kierunku szkolić menedżerów. Niektóre z nich są nieśmiertelne tzn. jedni ludzie awansują, na ich miejsce przychodzą nowi i znowu popełniają te same błędy. To świadczy też o tym, że wiedza nie jest kaskadowana, nie jest przekazywana kolejnym następcom w firmie i to nie jest dobre.

Jak uczestnicy badań zareagowali na wyniki? Uznali je za prawdziwe czy podważali?

Różnie. Mieliśmy menedżerów, których błędem było przekonanie o własnej nieomylności – no to wiadomo jak zareagowali. Menedżerowie, którzy popełniali inne błędy, byli bardziej otwarci i pozytywnie nastawieni. Chcieli o tym dyskutować, zastanawiać się wspólnie, w jaki sposób z tych błędów wybrnąć. Najciekawiej reagowali ci, którzy popełniają ten sam błąd po raz kolejny. Byli zaskoczeni. Np. popełnili go trzy razy, trzy razy ponieśli jego konsekwencje i byli tego zupełnie nieświadomi. Np. wielokrotnie stracili klienta z jakiegoś powodu i nadal nie wiedzieli dlaczego tak się stało. Uświadamiają to sobie dopiero, gdy ktoś z zewnątrz idzie z nimi na spotkanie do klienta, robi dla nich coaching i pokazuje im te błędy. Wtedy okazuje się, że „Faktycznie! Wydawało się że klient odchodzi albo nie kupuje, bo jesteśmy za drodzy. A okazuje się, że nie. Klient odchodzi, bo ja źle sprzedaję”.

I chyba u nich są największe korzyści. Uświadamiają sobie błąd i więcej go nie popełnią. Taką przynajmniej mam nadzieję.

Jak przetrwać w takiej źle zarządzanej firmie? To chyba – zwłaszcza dla już „uświadomionego” menadżera, powód do frustracji…

No tak. Menedżer ciągnie, ale wózek nie rusza. Często ludzie po prostu odejdą – to będzie dla nich prostsze. Jeżeli ktoś jest dobry, to łatwiej znajdzie inną pracę. To zależy też od osobowości. Są ludzie, którzy mają tak dużą siłę przebicia, że w tym, że powalczą, widzą dla siebie szansę. Że się przebiją i że dzięki temu naprawią coś w firmie i w efekcie awansują albo otrzymają jakąś nagrodę. I tych ludzi trzeba najbardziej cenić, bo to oni naprawiają polski biznes. Ale ludzi z taką siłą przebicia nie ma aż tak wiele. Właściwie są trzy strategie: przebić się i naprawiać, odejść z firmy, albo machnąć ręką i po prostu się przystosować. Tylko pierwsza z nich jest tak naprawdę wartościowa dla rozwoju.

Mówiliśmy cały czas o ludziach, którzy już zarządzają i te błędy popełniają bądź nie. A jak wyedukować studenta zarządzania, żeby opuszczając uczelnię nie tyle przeczytał i wiedział, że tak może być, ale potrafił to też zastosować? Wiadomo, że menedżerem nie zostaje się z minuty na minutę. Czy zawsze trzeba się uczyć tylko na błędach?

Myślę, że dla studenta najcenniejsza będzie świadomość, że dane błędy są powszechne i zrozumienie, o co w nich chodzi. Z teoretycznych wykładów akademickich trudno to czasami wyłapać. To, czego chyba ludziom brakuje na studiach, to praktycznych przykładów analiz. W książce znajdą konkretne, bardzo szczegółowo przeanalizowane przykłady z prawdziwych firm z Polski.

A pracując w firmie, radzę obserwować innych menedżerów. Patrzeć, czy popełniają takie błędy, czy nie. I analizować. Jeśli popełniają, często od razu widać, jakie są skutki. Przez obserwację cudzych błędów można się bardzo wiele nauczyć, po to, żeby w przyszłości samemu takich błędów nie popełniać.

Ile w tej książce jest Twoich własnych doświadczeń?

W warstwie merytorycznej – wszystkie błędy widziałem u innych menedżerów, a większość także u siebie samego. A w warstwie fabularnej - wszystkie miejsca, zdarzenia, wszystkie technologie, które tam są opisane, istnieją naprawdę. Z jednym wyjątkiem. Ale czytelnik musi odgadnąć sam, co to jest. Miejsca, które opisuję, odwiedziłem sam: Mont Blanc, Ameryka Południowa, Gwatemala. Nie byłem jedynie w kosmodromie w Korei Północnej, ale on również faktycznie istnieje i jego opis, za wyjątkiem nazwiska jego szefa, jest prawdziwy. Tak samo jak środowisko służb specjalnych, które opisuję.

To dziś drażliwy temat. Skąd znasz tak dobrze to środowisko?

Pracując w Danii miałem kontakty z ludźmi, którzy z niego się wywodzą. Wcześniej byli związani z nim zawodowo, a potem przechodząc na tzw. emeryturę komandosa (w wieku trzydziestu paru, czterdziestu lat), stali się instruktorami i założyli firmę szkoleniową, która te techniki wykorzystywała. Do szkolenia młodszych kolegów, ale również ludzi w biznesie, bo często przez sporty ekstremalne czy techniki militarne uczy się pracy zespołowej. Tam w dużym stopniu wzbogacałem swoją wiedzę. Dziś na co dzień integruję zespoły przez sporty ekstremalne.

Zakładałeś Pracuj.pl, byłeś redaktorem naczelnym, odpowiadałeś za PR, teraz trenujesz menedżerów, wspinasz się, piszesz książki – co dalej?

Przez najbliższe kilka lat przede wszystkim będę prowadził szkolenia. Formalnie są to. szkolenia menedżerskie, ale prowadzone w inny sposób – bardzo fabularne, czasami bardzo ekstremalne, zagadkowe, z jakimiś elementami kryminalnymi.

Jest szansa, że zabierzesz jakąś firmę do Astra Techu i każesz rozwikłać wszystkie nieprawidłowości?

Już to się zdarza. Wprawdzie nie porywamy ludzi, ale na przykład zabieramy ich na Mont Blanc, do Ameryki Południowej, prowadzimy szkolenia „fabularne”. Wiele przykładów, które zgromadziłem pisząc tę książkę, wykorzystuję jako studia przypadków na szkoleniach. W kolejnej książce będziemy pokazywać przykłady, kiedy menedżerom udało się stworzyć wybitne strategie.

Dziękuję za rozmowę.
 
Rozmawiała Iza Zbonikowska

Rafał Szczepanik, współzałożyciel, członek zarządu i szef działu szkoleń outdoor w Training Partners, współzałożyciel portalu Pracuj.pl