Kiedy menedżer nie chce już pracować w biznesie - albo raczej: kiedy porzuca korporację
Czasami słyszymy od znajomych, że ktoś, niczym Stanisław Wokulski w "Lalce", zaginął bez śladu i nie wiadomo co robi. Snujemy wówczas domysły, że zajął się medytacją bądź hodowlą owiec w Bieszczadach. A jak to jest naprawdę?
– Tak spektakularnych odejść z biznesu prawie nie spotykam – zaprzecza podobnym sensacjom Paweł Gniazdowski, partner w firmie doradczej DBM Polska, coach i doradca transition services top menedżerów. – Tylko nielicznych stać, by całkiem rzucić pracę zawodową. Przypominam sobie zaledwie jeden przypadek menedżera z korporacji finansowej, który odszedł z firmy i zajął się muzyką. Niestety nie wiem, czy była to trwała zmiana, bo straciliśmy kontakt. Czasami ktoś rezygnuje z pracy w biznesie z przyczyn losowych, takich jak zdrowie czy sprawy rodzinne wymagające dużego osobistego zaangażowania.
Transition services to inaczej proces przewartościowywania celów. Paweł Gniazdowski zajmuje się podobnymi projektami od wielu lat, gdyż specjalnością DBM (ok. 70-80% rynku) jest outplacement menedżerski, który zawiera wiele elementów takiego przewartościowania. Od 6 lat firma zajmuje się też projektami z dziedziny career coaching.
Odejść z korporacji
O ile trudno o przykład odejścia do klasztoru, to odchodzenie z korporacji nie jest wyjątkiem. Nawet na najwyższych stanowiskach ludzie w korporacjach czują się jedynie trybikiem wielkiej machiny i razi ich dehumanizacja pracy, więc chcą odejść. Takie przewartościowanie celów udaje się około 20% osób, które szukają pomysłów na kolejne 15-30 lat swojego życia.
– Zazwyczaj zmiana prowadzi do wyboru jednego z 3 modeli kariery – wylicza Paweł Gniazdowski. – Menedżer zakłada własną działalność gospodarczą związaną z dziedziną, którą zna jeszcze z pracy; lub też działalność w całkiem nowej dziedzinie; może też zbudować portfolio career (kilka bardzo różnych zajęć równolegle). Najczęściej spotyka się ten pierwszy typ, najrzadziej – ten ostatni.
W drodze na swoje Anna Pfejfer-Buczek podjęła decyzję o opuszczeniu korporacji farmaceutycznej po 13 latach pracy. Zaczynała po studiach medycznych jako reprezentant handlowy, by przez stanowiska w dziale badań klinicznych, marketingu i regionalnego szefa sprzedaży dojść do poziomu dyrektora marketingu i członka zespołu zarządzającego. Decyzja taka nie pojawiła się od razu. Wcześniej była pani menedżer odbyła wiele spotkań z head-hunterami w poszukiwaniu nowego pracodawcy. To podczas tych spotkań odkryła, że tak naprawdę nie czuje motywacji do zamiany jednej korporacji na drugą. Ale równocześnie coraz bardziej interesowało ją to, czym zajmują się doradcy personalni. W pewnym momencie stwierdziła, że do ich zawodu mogłaby dodać swoje własne doświadczenia, które uznała za cenny kapitał: praktykę pracy w biznesie, kilkanaście lat w sprzedaży i marketingu oraz zarządzanie ogólne, którego musiała się nauczyć. No i oczywiście znajomość branży farmaceutycznej. Akurat w tym czasie Oprandi and partner, firma doradztwa personalnego ze Szwajcarii, poszukiwała w Polsce osoby na pozycje partnera. Anna Pfejfer-Buczek wzięła udział w procesie rekrutacyjnym podobnym do innych. Ona, jej doświadczenia i wizja firmy zyskały przychylność szefów Oprandi. Szybka decyzja, czy robić biznes samemu od podstaw, czy skorzystać z tego, że ktoś oferuje swoją markę, know-how i narzędzia okazała się dobrym wyborem. Dziś jest partnerem zarządzającym i szefem Oprandi Polska. – Rozwijam firmę, mam tysiące pomysłów, mam co robić i to bez lęku, że się znudzę, przez następnych kilkanaście albo i więcej lat – cieszy się Anna Pfejfer-Buczek. Dużo satysfakcji w pierwszym okresie dostarczyło przygotowanie planu marketingowego, planu komunikacji firmy z rynkiem, znalezienie biura, zatrudnienie pierwszego pracownika. – Rozpoczęcie takiej działalności wymaga cierpliwości – uprzedza Anna Pfejfer-Buczek. – Aby zdobyć zaufanie klienta, potrzeba czasu, wielu wizyt, rozmów. Cechy handlowca bardzo mi w tym pomogły. No i doświadczenie marketingowe, bo przecież od początku trzeba zadbać o wizerunek firmy na nowym rynku. W korporacji farmaceutycznej mieliśmy bardzo dobre szkolenia i wiele z nich przydało się przy tworzeniu własnej firmy, np. zarządzanie projektami. |
W opisanym wyżej przypadku mamy do czynienia z odejściem z korporacji i rozwojem kariery w zupełnie nowej branży i nowej dziedzinie. Jest to znacznie trudniejsza droga, aniżeli otworzenie firmy szukającej sobie na rynku jakiejś niszy, ale w branży, w jakiej wcześniej pracował menedżer. Według Pawła Gniazdowskiego, najwięcej osób będących w sytuacji podobnej do Anny Pfejfer-Buczek zakładałoby firmę doradczą lub szkoleniową dla handlowców i marketingowców lub firmę handlową związaną ze zdrowiem.
Jeszcze rzadszym przypadkiem na polskim rynku są tzw. portfolio career. Celują w tym politycy będący równocześnie poczytnymi autorami książek i wykładowcami akademickimi. Często podstawą niezależności takich osób są udane inwestycje na giełdzie. Podobną drogę wybierają również dziennikarze, którzy piszą, prowadzą programy w radiu czy telewizji, są właścicielami firm szkoleniowych, w których czasem też sami prowadzą warsztaty. Rzadko jednak widzimy przejście ze stanowisk menedżerskich do modelu portfolio career.
– Każdy, kto rozważa poważne zmiany w swoim życiu zawodowym, powinien się solidnie do tego przygotować. Najczęstszym problemem menedżerów odchodzących "na swoje" jest niedostateczne zbadanie możliwości i zagrożeń. Wcześniej byli przedstawicielami wielkiej korporacji i czuli się swobodnie, poruszając się między innymi gigantami na rynku. Teraz muszą nagle wejść między tych wielkich sami, jako pan X czy pani Y. Wcześniej ryzyko decyzji było amortyzowane przez bogactwo korporacji. Teraz ryzykują nieraz całym swym majątkiem, biorą kredyty pod zastaw, szukają żyrantów. Decyzje te mają często wielki wpływ na życie rodzinne – menedżerowie na wysokich stanowiskach byli w domu bardziej nieobecni, niż obecni. Teraz muszą się od podstaw uczyć przebywania z najbliższymi.
| W korporacji | Na swoim
| ||||||
| Poczucie wpływu na pracę | Na ogół niewielkie – trybik w machinie, poza pracą w firmach na etapie start-up | Duże. Przedsiębiorczość może znaleźć swoje miejsce realizacji. | Bardzo duże. Wybuch Przedsiębiorczości wymagającej dobrego przygotowania lub współpracy kompetentnych wspólników, rodziny, przyjaciół | Zarządzanie własną pracą i karierą jak portfelem papierów wartościowych | |||
| Atmosfera pracy | Rozmach, setki telefonów, liczni podwładni, zebrania | Często cisza, spokój, czasem wręcz poczucie samotności, własnej znikomości w świecie zdominowanym przez wielkie firmy. | |||||
| Stres związany ze zmianami | Zmiana jest elementem systemu, choć czasem wydaje się inaczej | Zmiana jest nieprzewidywalna, związana z ryzykiem gospodarczym. | |||||
| Poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia | Wbrew pozorom niewielka – decyzje personalne często zapadają za oceanem na wysokim szczeblu. | Poczucie utrzymywania steru we własnych rękach – poza przypadkami losowymi, takimi jak choroba, nie można stracić pracy. Lepsze przystosowanie do radzenia sobie w sytuacjach trudnych. No ,chyba że nagłe bankructwo albo drastyczna kłótnia ze wspólnikami... | |||||
| Wysokość dochodów | Stała pensja menedżerska plus premie i bonusy | Możliwe nawet wyższe dochody dzięki płaceniu podatku liniowego oraz minimalnej składce na ZUS. Oszczędności wynikające z zaliczania niektórych zakupów w koszty działalności gospodarczej. Jeden dobry kontrakt to nieraz roczny dochód menedżera, ale jak zapewnić regularność?! | |||||
| Poczucie bezpieczeństwa finansowego | Duże poczucie bezpieczeństwa – regularne wynagrodzenie za pracę | Ryzyko inwestycji niewielkie, ale małe poczucie bezpieczeństwa | Duże ryzyko inwestycji (częste zatem jest tworzenie spółek, zakładanie biznesów rodzinnych). | Ryzyko zdywersyfikowane | |||
| Podległość | Przeważnie wiadomo, kto jest szefem. Czujemy dyskomfort, ale i poczucie bezpieczeństwa. | Szefem staje się klient – szczególnie w pierwszym okresie działalności jest to źródłem ogromnej presji psychologicznej. | Przy dobrze skonstruowanym portfolio – najbliżej do "sam sobie sterem..." | ||||
| Równoważenie pracy i życia | Regularna nieobecność w domu. | Nieregularna obecność. Początkowo trudno się dopasować do przestrzeni rodzinnej (i rodzinie do obecności wcześniej nieobecnego). Później na ogół doceniają tę zmianę. | |||||
| Rozwój kompetencji | Stanowiskowy, branżowy | Wszechstronny rozwój – uczą się wielu rzeczy, o których w korporacji często nie mieli pojęcia: przygotowania ulotki reklamowej i telefonicznej obsługi klienta, a niektórzy nawet obsługi faxu... do strategii marketingowej czy finansowej swojej działalności. | |||||
Oprac. Paweł Berłowski i Paweł Gniazdowski
