W ten właśnie sposób w 2003 roku szefem Pierekrestoku, jednej z największych sieci hipermarketów w Rosji został Paweł Musiał.

W Polsce pracował w sieci hipermarketów Tesco - najpierw był dyrektorem hipermarketu w Łodzi, potem w Warszawie, wreszcie zarządzał siecią Tesco na obszarze mniej więcej 1/4 Polski (Warszawa oraz Północno-wschodnia Polska). W Pierekrestoku został najpierw konsultantem zarządu, pełniącym jednocześnie funkcję dyrektora operacyjnego, a następnie dyrektorem generalnym.

Pierwszym szokiem było przekonanie się, jak nieprawdziwe są stereotypy dotyczące codziennego życia w Rosji - okazało się, że nie różni się ono prawie wcale od życia w Polsce. Zaskoczenie było zdecydowanie pozytywne. Co do rynku, to różnił się od naszego przede wszystkim tym, że polski zdominowany jest przez zagraniczne sieci, tam natomiast - mimo że nasycenie hipermarketami jest podobne - liderami są sieci rodzime.

Z drugiej strony, niektóre rzeczy były faktycznie trudniejsze - np. biurokracja - skomplikowane procedury dotyczące zezwoleń na pracę dla obcokrajowców.

Największym wyzwaniem dla niego, z perspektywy zarządzania rosyjską firmą, były jednak nie problemy biurokratyczne, lecz zdobycie zaufania współpracowników.

- Znacznie ważniejszy niż w Polsce w zarządzaniu jest tam element emocjonalny. Najważniejszym warunkiem powodzenia jest porozumienie się z ludźmi, zmotywowanie ich do pracy. Jeżeli potrafi się ich przekonać do swoich racji, to cała reszta jest prosta - opowiada były szef Pierekrestoku (skończył tam pracować w czerwcu).

Paweł Musiał odniósł spektakularny sukces - został zauważony nie tylko przez właścicieli firmy, lecz również przez... rosyjskie władze. Jako drugi obcokrajowiec w historii otrzymał najwyższe odznaczenie państwowe, jakie mogą dostać osoby wyróżniające się w biznesie. Poza tym znalazł się w szeregu rankingów - trafił do pierwszej setki najlepszych menedżerów w Rosji, został człowiekiem roku w handlu detalicznym za 2006 rok.

Bankowiec w kraju Draculi

Złe stereotypy dotyczące kraju, do którego miał się udać, nie odstraszyły również Przemysława Gdańskiego, obecnie wiceprezesa Banku BPH, gdy pod koniec lat 90. zdecydował się przenieść z Warszawy do Bukaresztu. W tym przypadku, inaczej niż w przypadku Pawła Musiała, była to przeprowadzka w ramach jednej firmy - banku ABN Amro, w którym pracował on od 1995 roku.

- Po paru latach dwie rzeczy skłoniły mnie do rozważenia wyjazdu za granicę. Pierwsza to chęć sprawdzenia się na innym rynku niż polski, a druga to fakt, że możliwości dalszego awansu były ograniczone. ABN Amro było w Polsce stosunkowo niedużą organizacją, o płaskiej strukturze. Czułem, że osiągnąłem okolice sufitu - wspomina Gdański.

Podjął więc rozmowy ze swoimi przełożonymi. Był rok 1998, hasło Rumunia kojarzyło się negatywnie, a wiedza na jej temat była mała.

- Ceausescu, Drakula, domy dziecka i bezpańskie psy - to zestaw obiegowych elementów, które budowały obraz tego kraju - wspomina wiceprezes BPH.

Mimo to na pomysł wyjazdu zareagował pozytywnie. Zgodnie z procedurą przed podjęciem decyzji pojechał tam na dwutrzydniowy rekonesans i, jak wspomina, już w taksówce z lotniska zapadła decyzja. Od 1 lipca 1998 r. zaczął tam pracę - podobnie, jak wcześniej w Polsce, w bankowości korporacyjnej - tyle że na wyższym stanowisku - jako członek "management teamu" banku odpowiadał za bankowość korporacyjną, w tym transakcyjną i finansowanie strukturalne. Ten okres swojej pracy wspomina bardzo dobrze.

- Po pierwsze, okazało się, że Rumunia to piękny kraj, gdzie ludzie są przyjaźni, otwarci, świetnie wykształceni, a obraz Rumunii kreowany przez media zupełnie nie odpowiada rzeczywistości.
Pracował tam trzy lata. W tym czasie błyskawicznie rozwijał się zarówno kraj, jak i bank, w którym pracował. Z instytucji posiadającej jeden oddział w Bukareszcie, bank przekształcił się w sieć 15 oddziałów w największych miastach w kraju.

- Przez trzy lata dostawaliśmy nagrody Euromoney dla najlepszego banku zagranicznego w Rumunii. Widać było, jak wszystko idzie do przodu, rośnie. To dawało nam bardzo dużą satysfakcję - mówi.

Na Rumunii nie skończyły się jego międzynarodowe przygody. W 2001 r. nie wrócił do Polski, lecz dostał propozycję pracy w centrali ABN Amro w Amsterdamie, gdzie w połowie lat 90. pracował już przez kilka miesięcy. Tym razem podjął pracę w departamencie Global Commodity Finance, który zajmuje się współpracą z globalnymi traderami, firmami handlującymi na wielomiliardową skalę surowcami. Odpowiadał za portfel klientów globalnych, którzy zajmowali się metalami nieżelaznymi - miedzią, aluminium, cynkiem, ołowiem, metalami szlachetnymi.

- To była zupełnie inna sytuacja - wspomina. - Bardzo złożona intelektualnie praca, wyrafinowane struktury finansowania, globalni klienci. Natomiast czymś zupełnie innym jest praca w centrali wielkiej instytucji międzynarodowej, a czym innym praca w polu "na linii ognia". O ile w Rumunii, czy wcześniej w Polsce, widziałem mój osobisty wpływ na całość organizacji, o tyle praca w centrali, gdzie jest kilka tysięcy ludzi, już tego poczucia nie daje.

Dlatego rok później przyjął propozycję pracy w BPH - który był wtedy tuż po fuzji z PBK, więc też był tworzącym się na nowo organizmem.

Korporacyjne awanse

Naturalnym z punktu widzenia zagranicznych koncernów obecnych w Polsce rejonem, w którym ekspansję warto powierzyć menedżerom z Polski, są kraje bałtyckie. Taką właśnie rolę zbudowania firmy od zera otrzymał pracujący w polskim oddziale Viessmanna, niemieckiego producenta systemów grzewczych, Krzysztof Komendziński.

- Pod koniec lat 90. coraz więcej zamówień pojawiało się z krajów bałtyckich. Pytanie brzmiało, kto miałby się tym zająć - mówi Komendziński.

W Polsce pracował jako asystent dyrektora generalnego firmy na Europę Środkowo- wschodnią. "Wyeksportowany" został na własną prośbę.

- Wiedziałem, że to jest szansa na szybki skok w karierze. Ten rejon to była biała plama na mapie Viessmanna. Była więc możliwość stworzenia czegoś od zera - opowiada Komendziński.

Zaczynać musiał od założenia spółki, znalezienia pracowników. Najpierw w 2001 roku był na okresie próbnym. Od 2002 roku jest dyrektorem generalnym dwóch spółek - na Litwie i Łotwie, których filie znajdują się również w Estonii, na Białorusi oraz w Okręgu Kaliningradzkim. Po 6 latach zatrudniają one 45 osób i mają przychody na poziomie 16 mln euro obrotu rocznie.

Ryszard Łada zakładał biuro Motoroli w Polsce w 1992 roku. Od początku był dyrektorem firmy na Polskę (country managerem). Jak wspomina, na początku najtrudniejsze było przekonywanie przełożonych, że Polska ma wielki potencjał, i że warto tutaj inwestować. To się udało i w ciągu 15 lat ze skromnego oddziału wyrosło prężne biuro regionalne, w którym pracuje 50 osób oraz zatrudniające 800 osób centrum oprogramowania w Krakowie, odpowiedzialne za światowy rozwój m.in. technologii TETRA (europejski standard będący odpowiednikiem GSM dla policji i innych służb bezpieczeństwa publicznego).

Na liście osób, których obowiązki wykraczają poza Polskę, jest co najmniej 15 nazwisk. Ponieważ w Motoroli podziały wewnątrz firmy nie przebiegają wyłącznie po granicach państw lecz w poprzek - głównym kryterium są międzynarodowe struktury produktowe - to tak naprawdę wiele osób, które nawet nie pełnią określonej funkcji menedżerskiej, jest zaangażowanych w pracę w mieszanych zespołach, wspólnie z kolegami z innych krajów.

Spośród tych, którzy pełnią funkcje kierownicze w ramach organizacji są tacy, którym podlega np. Polska i kraje bałtyckie, kilka najbliższych krajów regionu lub wręcz cały obszar Europy, Afryki oraz Bliskiego Wschodu (EMEA). Za EMEA w swoich dziedzinach odpowiadają m.in. dyrektor w dziedzinie usług bezpieczeństwa Wojciech Świątek, czy regionalny dyrektor ds. jakości w centrach oprogramowania Motoroli Marek Rydzy. Za kraje z Europy Środkowo- wschodniej, kraje arabskie i Afrykę (razem 32) odpowiada Paweł Michorek, dyrektor ds. wynagrodzeń i benefitów, a za 16 krajów Europy Środkowo-wschodniej i Południowej odpowiada dyrektor sprzedaży regionalnej Grupy Canopy Elwira Koszewska.

Sam Ryszard Łada międzynarodowy awans dostał ponad pięć lat temu. Poproszono go, żeby nadzorował region Europy Środkowo-wschodniej. W połowie zeszłego roku przejął też odpowiedzialność związaną ze sprzedażą systemu TETRA w tym regionie. Jednocześnie pełni więc nadal rolę country menedżera i wspiera, nadzoruje pewne obszary działalności firmy w Europie Środkowo-wschodniej.

Nie wszędzie w międzynarodowych firmach ścieżek awansu jest równie wiele. Przykładem awansu na najwyższym szczeblu menedżerskim w światowej firmie kurierskiej Geo-Post jest kariera Marka Różyckiego. Geopost przejęła w Polsce firmę Masterlink (dzisiaj DPD Polska), której Różycki był prezesem. Jego sukcesy w przeprowadzeniu restrukturyzacji - zakończonej w 2003 roku, zadecydowały o tym, że objął on stanowisko regionalnego szefa Geopost w Centralnej i Południowowschodniej Europie.

Marek Różycki teraz, poza skutecznym uzdrowieniem Masterlinka, może pochwalić się również zakończeniem restrukturyzacji spółek w Czechach i na Słowacji (DPD CZ i DPD SK) oraz rozpoczęciem podobnego procesu na Węgrzech.

- W Czechach i na Słowacji restrukturyzacja, którą przeprowadził Marek Różycki, zakończyła się, tak jak w przypadku DPD Polska, ogromnym sukcesem. W ciągu zaledwie 2 lat, z firm generujących coraz to większe straty, Różycki stworzył prężne przedsiębiorstwa posiadające jasną wizję i misję - opowiada Marek Prujszczyk, dyrektor personalny Regionu GeoPost CSEE.

Polaka przyjmą chętniej

Gdzie otwierają się największe możliwości dla polskich menedżerów, chcących zakosztować pracy na obczyźnie?

- Przykłady karier polskich menedżerów za granicą najczęstsze są w bankowości, firmach z branży dóbr konsumpcyjnych, handlu detalicznym - mówi Marta Kowalska- Marrodan, prezes polskiego oddziału Egon Zehnder International, międzynarodowej firmy doradztwa kadrowego. - Są to najczęściej kariery w ramach korporacji, kiedy to doświadczony, wykształcony na polskim rynku menedżer staje się bardzo atrakcyjny dla koroporacji na rynku międzynarodowym.

Inną opcją jest samodzielny wyjazd za granicę i podejmowanie tam pracy na stanowisku menedżerskim. Rynkiem, który Polakom daje największe szanse pod tym względem, jest, jej zdaniem, rynek brytyjski. Odczuwalny przez firmy doradztwa personalnego popyt na polskich menedżerów jest natomiast przede wszystkim na Wschodzie - w Moskwie i Kijowie.

- Polscy menedżerowie pracują w Rosji już od 5-6 lat z wielkim powodzeniem. Są tam ogromnie cenieni. Ukraina natomiast to kwestia ostatnich dwóch lat - mówi Kowalska-Marrodan.
Zdaniem Pawła Musiała, powodem tego, że w Rosji był i wciąż jest duży popyt na menedżerów z Polski, jest to samo zjawisko, które powodowało, że na początku lat 90. w polskich hipermarketach powszechnie kierownikami działów byli Francuzi czy Niemcy. Były szef Pierekrestoku przewiduje, że zapotrzebowanie to potrwa jeszcze 5-7 lat - dopóki nie wykształci się tam wystarczająco silna grupa rodzimych menedżerów z doświadczeniem, którzy będą tańsi i lepsi od nas, tak jak Polacy są lepsi w Polsce. Naturalnym zjawiskiem jest, jego zdaniem, to, że na razie zapleczem, z którego rosyjskie firmy rekrutują menedżerów, są kraje słowiańskie, których gospodarka jest bardziej rozwinięta (Polska, Czechy, Słowacja), a nie kraje zachodniej Europy. Przyczyną jest to, że osoby z naszej części Europy znacznie lepiej się tam aklimatyzują.

- Polaków i Rosjan więcej łączy niż dzieli. Dla Rosjan nasza mentalność jest łatwiejsza do zrozumienia. Podobnie reagujemy, mamy podobne poczucie humoru. Do tego dochodzi bliskość językowa.

Według Pawła Musiała Polacy, już po 2 miesiącach są w stanie porozumiewać się na takim poziomie, by normalnie funkcjonować w pracy. Dla większości menedżerów z Zachodu jest to bariera trudna do przeskoczenia.

O tym, że Polacy odbierani są bardziej pozytywnie niż przedstawiciele krajów zachodnich, przekonują również menedżerowie, którzy doświadczenia zdobywali w innych krajach dawnego bloku wschodniego.

- Ujęła mnie bardzo pozytywna reakcja ze strony klientów i współpracowników - mówi Krzysztof Komendziński.

Przyjęcie Polaka jako menedżera, odpowiadającego za wszystkie kraje bałtyckie, zostało, według jego relacji, odebrane jako nominacja neutralna. Podobnie jak Paweł Musiał podkreśla, że warunki życia są bardzo podobne. To, co w jego przypadku było i jest najtrudniejsze, to zwielokrotnienie wszystkiego - języków, przepisów, formalności.

- Myślę, że Polakowi łatwiej jest się odnaleźć w Rumunii i innych rynkach Europy Środkowo-wschodniej, bo różnice w poziomie rozwoju tych krajów nie są aż tak duże, jak w przypadku Europy Zachodniej czy Stanów Zjednoczonych - wtóruje Przemysław Gdański. - Dystans jest mniejszy. My przechodziliśmy podobną drogę, dlatego łatwiej jest nam przewidzieć, w którą stronę będzie zmierzać gospodarka danego kraju.

Wspomina, że zetknął się tam z menedżerami, którzy przyjeżdżali z dużych korporacji i z krajów bardziej zaawansowanych i usiłowali podchodzić do lokalnego rynku z góry. To kończyło się odrzuceniem przez współpracowników i w konsekwencji porażką.

- Na początku dla mnie pewnym problemem było to, że Rumuni są nacją południową. Są bardziej zrelaksowani, w mniejszym stopniu rozumieją pośpiech, presję, terminowość. Wiele rzeczy, które chciałem, żeby były zrobione na wczoraj, oni uważali, że można zrobić jutro. Tu nastąpiło pewne zderzenie - jestem osobą bardzo terminową i pedantyczną. Musieliśmy znaleźć wspólny język. Myślę, że to się jednak bardzo dobrze udało - opowiada Gdański.

Wracamy, wyjeżdżamy, zobaczymy...

Paweł Musiał do pracy w Rosji ściągnął około 20 Polaków. Sam wrócił do Polski w czerwcu tego roku - zdecydował się na to z powodów rodzinnych.

Krzysztof Komendziński uważa, że są duże szanse na znalezienie zatrudnienia przez polskich menedżerów w krajach bałtyckich. Inną sprawą jest to, czy akurat Polacy bardzo starają się o pracę w tamtym regionie. Zarówno prace w Europie Zachodniej, jak na Ukrainie czy w Moskwie są bardziej atrakcyjne finansowo. Miejscowe firmy zaś nie są na tyle mocne, żeby stać je było na ściąganie droższych zagranicznych menedżerów. Sam ma ambicje po kilku latach spędzonych w krajach bałtyckich zaistnieć w przyszłości w swojej firmie na poziomie zarządu Europy Środkowowschodniej.

Mimo że od kilku lat pracuje w Polsce, ponownego wyjazdu nie wyklucza w przyszłości Przemysław Gdański.

- Nie tak dawno grupa Unicredit poprosiła o odpowiedź, czy jestem otwarty na ewentualny transfer zagraniczny w przyszłości. Bez wahania potwierdziłem.

Uważa, że jeśli chodzi o możliwości robienia kariery za granicą, dzisiaj sytuacja jest znacząco inna niż 10 lat temu, kiedy sam po raz pierwszy wyjeżdżał.

- W latach 90. transfery były sporadyczne i praktycznie ograniczone do ruchów w ramach korporacji - wspomina Gdański. - Teraz polscy menedżerowie są już "sprawdzeni", coraz częściej obejmują w ramach korporacji funkcje regionalne, są również rekrutowani przez zewnętrzne firmy.

- Myślę, że powoli trzeba będzie odejść od myślenia typu "szanse dla polskich menedżerów" na rzecz uznania, że polscy menedżerowie są po prostu tacy sami, jak menedżerowie z innych krajów europejskich - Holendrzy, Anglicy, Francuzi czy Włosi, którzy od lat pracują w środowisku międzynarodowym - mówi wiceprezes BPH.

Zgadza się z tym Marta Kowalska-Marrodan.

- Nasi menedżerowie stają się potencjalnie coraz bardziej ciekawymi kandydatami do pracy w innych krajach europejskich. Moi koledzy, którzy realizują projekty w Hiszpanii, Holandii, Włoszech czy Niemczech coraz częściej potrzebują menedżerów, których narodowość nie jest w ogóle określona - mówi prezes Egon Zehnder International.

Już teraz polscy menedżerowie są, jej zdaniem, częścią "międzynarodowego obiegu", są w nim reprezentowani podobnie jak przedstawiciele innych krajów, może nie tak licznie jak by to wynikało z porównania populacji naszego kraju z innymi, ale - proporcjonalnie do rozmiaru polskiej gospodarki.

W przyszłości, jej zdaniem, polscy menedżerowie będą coraz częściej wyjeżdżać za granicę. Powody tego są dwa. Jednym jest zmiana jakości, ogromny rozwój polskiej kadry, drugim, równie istotnym, są zmiany mentalności zachodzące w krajach zachodnioeuropejskich.

- Kiedyś nie do pomyślenia było, aby nie-Francuz obejmował wysokie stanowisko w firmie francuskiej, a nie-Niemiec rządził firmą niemiecką. W czasach, gdy Szwajcar rządzi Deutsche Bankiem, sytuacja wygląda już inaczej...