Od oceny do rozwoju - informacja zwrotna 360 stopni w firmie Corex

Jaka jest historia informacji zwrotnej 360 stopni w Waszej firmie? Jaki cel Wam przyświecał, kiedy decydowaliście się na zastosowanie tego narzędzia?

Od 2005 roku zaczęły się u nas znaczące przeobrażenia związane z budowaniem wizji rozwoju firmy skoncentrowanym wokół wartości. Pociągały one istotne zmiany w naszym stylu, sposobie zarządzania i oczekiwaniach stawianych pracownikom. Postępujący szybko proces przeobrażeń mentalnych wśród kadry menedżerskiej nie miał przełożenia na zmiany w całym zespole pracowników.

Doprowadziło to nas do konstatacji, że być może zespół ludzi, który posiadamy w firmie, z jakiegoś powodu nie potrafi spełnić stawianych przed nim oczekiwań. Ludzie nie podążali za zmianą, nie prezentowali postawy proaktywności, nie przejmowali odpowiedzialności, mimo że takich postaw od nich oczekiwaliśmy. Nie wiedzieliśmy, czy problem, że ludzie nie są na to gotowi, wynika z tego, że są niewłaściwymi osobami na niewłaściwym miejscu, czy też problem leży w nas, osobach zarządzających -  że nie potrafimy stworzyć takiego środowiska czy takiej atmosfery, która te ukryte w ludziach możliwości by wyzwoliła.

Żeby sobie odpowiedzieć na to pytanie, musieliśmy spróbować w jakiś bardziej usystematyzowany sposób sprawdzić, gdzie tkwi ten element hamujący - w ludziach, czy w nas - a nie znaliśmy wtedy innego narzędzia poza informacją zwrotną 360 stopni.

Kto w związku z tym został w Waszej firmie objęty tym procesem?

Wszyscy pracownicy.

Dlaczego wszyscy?

W systemie naszych wartości praca zespołowa jest jedną z kluczowych. Zatem szukając odpowiedzi na pytanie, czy dany człowiek jest właściwą osobą w organizacji, wydaje nam się, że prawo do takiej oceny mają wszyscy członkowie zespołu.

Po drugie, wszyscy powinni podlegać takiej ocenie. Jeżeli nie przeprowadzilibyśmy procesu 360 dla wszystkich, to by oznaczało, że część osób pozostaje niejako poza zespołem, jest na innych prawach. To byłoby niespójne z naszymi wartościami. W związku z tym wszyscy pracownicy, którzy pracują w trybie stałego etatu - począwszy od magazyniera, a skończywszy na właścicielach firmy - są objęci procesem 360. Nie ma tutaj wyjątków.

Jak często odbywa się w Waszej firmie proces 360 stopni?

Ten proces jest regularny, odbywa się w cyklach rocznych. Ponawiamy go, ponieważ chcemy obserwować, w jaki sposób zachodzą zmiany u poszczególnych osób i w całym zespole. Teraz, z perspektywy czasu mogę powiedzieć, że pierwszy proces 360 stopni jest trochę zawieszony w próżni, nie wiadomo, do czego odnieść jego wyniki. Zależy nam, co wynika z systemu naszych wartości, aby nasi ludzie chcieli się rozwijać. Proces 360 pomaga odpowiedzieć na pytanie, czy ten rozwój następuje.

Zdecydowaliście się na stworzenie własnego kwestionariusza, dostosowanego do Waszych potrzeb. Jakimi założeniami się kierowaliście, tworząc to narzędzie?

Kiedy próbujemy odpowiedzieć sobie na pytanie, czy mamy w zespole właściwych ludzi, to szukamy odpowiedzi na pytanie, w jakim stopniu nasi ludzie, my wszyscy, realizujemy nasze wartości. Dlatego w kwestionariuszu tak formułowaliśmy pytania, aby dostarczyły wiedzy o tym, w jakim stopniu każdemu z nas udaje się np. pracować z pasją, w zgodzie z zasadami etyki biznesowej, być skromnym, opanowanym, systematycznym, proaktywnym, gotowym do otwartego komunikowania się, do współpracy, wspierania, eksperymentowania czy kwestionowania utartych schematów, do obdarzenia zaufaniem zespołu i w końcu do pracy nad własnym rozwojem.

Jak w związku z tym wyglądają raporty, informacja zwrotna, którą otrzymują osoby biorące udział w procesie?

Mam wrażenie, że nasz raport jest dość rozbudowany, dlatego że składa się nie tylko z części ilościowej – prezentującej rozkład odpowiedzi na każde pytanie kwestionariusza (jest ich 38), ale i części jakościowej – wskazówek rozwojowych, które można znaleźć pod każdym zadanym pytaniem. Dosyć długo pracowaliśmy nad tym, aby ta część ukierunkowywała myślenie odpowiadającego nie na udzielenie oceny, "co robię źle", ale na wskazówki, "co mogę zrobić, żeby daną wartość lepiej realizować".

Poza tą pierwszą częścią raport składa się jeszcze z innych elementów - jest część, która dotyczy samooceny danej osoby, w jakim stopniu obserwuje u siebie zmiany w codziennym warsztacie pracy oraz jak ocenia uzyskane wyniki operacyjne. Jest także część, która dotyczy oceny poziomu satysfakcji z realizacji celów. U nas funkcjonuje system umów win–win między firmą a pracownikiem.

W ramach tego sytemu część umowy mówi o tym, czego firma oczekuje od pracownika, a część o tym, co ja, jako pracownik, chcę uzyskać w tej firmie. Nie chodzi tu tylko o aspekty formalne czy finansowe, ale bardziej dotyczące rozwoju czy spełnienia aspiracji zawodowych. W naszej 360-tce jest również miejsce na to, żeby dana osoba powiedziała, w jakim stopniu są realizowane jej osobiste cele, zapisane w umowie win-win. Ten raport 360 jest później podstawą do prowadzenia rozmowy rozwojowej.

Kto przeprowadza taką rozmowę?

Jest to któryś z menedżerów, ale nie przełożony. Mamy w miarę płaską strukturę, organizujemy pracę w oparciu o procesy i w zasadzie nie ma u nas szefów działów, w ogóle nie ma działów jako takich. Jest zespół menedżerski i rozmowę prowadzi ktoś z tego zespołu, dobierany według zasady, że obydwie strony (czyli osoba, która rozmawia, i osoba, która otrzymuje raport) muszą się na taki układ zgodzić.

Podczas takiej rozmowy wspólnie analizowany jest raport; jest to również czas, żeby porozmawiać o tym, czy pracownik jest usatysfakcjonowany, czy realizuje swoje cele, czy jest szansa, że będzie się w pełni angażował w swoje zadania, realizował je z pasją, która jest jedną z kluczowych wartości naszej firmy.

Rozmawiamy o raportach, o informacji zwrotnej, jak wygląda u Was kwestia poufności tych informacji?

Kiedyś zastanawialiśmy się nad tym, czy i w jakim zakresie raporty powinny być upubliczniane. To jest być może droga, którą będziemy szli w przyszłości, ale na zasadzie pełnego konsensusu, czyli zgody wszystkich uczestników procesu. Natomiast na dzisiaj jest tak, że raport udostępniany jest osobie, która podlegała procesowi, i drugiej osobie, która z nią będzie rozmawiać.

Dodatkowo menedżer, który rozmawia, ma prawo udostępnić ten raport jeszcze osobie trzeciej, może prosić o wsparcie przy analizowaniu raportu i przygotowaniu się do rozmowy. Maksymalnie są to więc trzy osoby.

Czy menedżerowie przygotowywali się w jakiś sposób do pełnienia tej roli?

Mieliśmy świadomość, że to jest trochę jak zabawa dynamitem z podpalonym lontem, czyli trzeba uważać, żeby przez nieumiejętne prowadzenie takiej rozmowy nie zrobić krzywdy drugiej osobie, organizacji. Dlatego rzeczywiście dużo czasu poświęciliśmy na przygotowania. Był to cykl dwudniowych warsztatów, spotykaliśmy się raz w miesiącu przez pół roku.

Zaczęliśmy od tego, że w pierwszej kolejności przeprowadziliśmy proces 360 stopni dla zespołu menedżerów. Potem podczas warsztatów w całkowicie jawnej atmosferze, na forum zespołu menedżerskiego, prowadziliśmy rozmowy poświęcone analizie raportu - dwóch menedżerów rozmawiało, a reszta się przysłuchiwała. To było trudne zadanie.

Najpierw musieliśmy w naszym zespole zbudować atmosferę zaufania, nauczyć się lepszego komunikowania, słuchania, a później udzielania sobie informacji zwrotnej i wspierania. Warsztaty te pokazały nam, jak łatwo i szybko można stracić pozytywny efekt podczas takiego spotkania i ile wysiłku trzeba włożyć, aby go odbudować. Powoli budowała się w nas pokora co do własnych umiejętności przeprowadzenia tego typu rozmowy i jednocześnie gotowość do tego, żeby się tego uczyć i traktować jako bardzo delikatny, kruchy proces z olbrzymim szacunkiem dla osoby, z którą rozmawiamy.

Ten proces przygotowania był szalenie ważny, ponieważ z jednej strony dał nam podstawę ku temu, żeby nie zrobić komuś krzywdy, a z drugiej strony my sami poczuliśmy się pewniej i mieliśmy większą gotowość, żeby w ten proces wejść. Myślę, że z biegu nikt z nas nie był gotowy, żeby taką rozmowę przeprowadzić. Gdyby nie możliwość przygotowania się, to raczej zlecilibyśmy to zadanie na zewnątrz.

Ale udało się, a efektem ubocznym była integracja i większa otwartość w zespole menedżerskim.

W tej chwili spotkania te mają już swoją strukturę, swego rodzaju ramy. Jak wygląda ten moment otrzymania raportu, przekazania raportu, co dzieje się dalej?

Proces 360 stopni odbywa się u nas regularnie w cyklach rocznych, nie prowadzimy go jednak w jednym momencie dla całej firmy. Jest on rozłożony równomiernie w trakcie roku dla osób na różnych stanowiskach, także prawie cały czas trwa u nas jakaś 360-tka.

Informacje gromadzone są na platformie internetowej i raporty przygotowywane są na zewnątrz - to działanie ma na celu zwiększenie anonimowości. Gdy raport jest gotowy, odbywa się rozmowa, której celem jest analiza raportu i wypracowanie planu rozwoju.

Przyjęliśmy zasadę, że raport jest udostępniany zarówno osobie prowadzącej rozmowę, jak i osobie, której raport dotyczy, tego samego dnia. Następnego dnia musi się odbyć rozmowa, żeby rozładować pierwsze emocje, które pojawiły się po przeczytaniu raportu. To wstępne omówienie ma na celu przede wszystkim rozładowanie emocji, czyli rozmowę na temat tego, jak się czujesz po przeczytaniu tych informacji, co cię zaniepokoiło, co ci się podobało, z próbą podsumowania, co uważasz za swoją mocną stronę, a co uważasz za obszar do rozwoju.

Na tym kończy się pierwsze spotkanie; później odbywa się drugie, podczas którego zaczynamy pracować nad planem rozwoju. Na początku to były bardzo długie spotkania. Analiza raportu trwała nawet osiem godzin. To była jednak kwestia braku wprawy prowadzącego i odbiorcy raportu. Natomiast już w kolejnych uruchamianych cyklach te spotkania trwają coraz krócej, sprowadzają się często do dwóch, trzech spotkań po dwie, trzy godziny.

Czy jest jakiś moment, element weryfikacji takiego planu?

Nad tym jeszcze pracujemy. Standard, który ja stosuję, to trzy spotkania co kwartał, podsumowujące to, co się dzieje z realizacją planu rozwoju. Nasze doświadczenie pokazuje, że zbudowanie planu rozwoju i spotkanie się, by omówić go za rok, sprawia, że w wielu przypadkach ten plan nie jest realizowany albo próbuje się coś zrobić tuż przed ustalonym terminem spotkania.

Potrzeba częstych spotkań wynika również z konieczności budowania świadomości i zaufania osób uczestniczących w procesie, zaufania, że to nie jest narzędzie do rozliczania, tylko narzędzie do rozwoju. W związku z tym bardzo często konfrontujemy ludzi z sytuacją, że jeżeli nie chcesz tego robić, to nie rób. To jest twoja informacja zwrotna, ty masz swój plan rozwoju. Nie o to chodzi, że ja mam ci powiedzieć, w jakim kierunku masz się rozwijać, ale jestem tu po to, żeby ten proces przyspieszyć.

Warto pamiętać, że proces 360 toczy się w kontekście firmy. Nie chcemy poświęcać czasu, pieniędzy, zaangażowania, emocji, jeżeli miałaby to być sztuka dla sztuki. Dla nas proces 360 i budowanie planu rozwoju to jest narzędzie, a nie cel sam w sobie, to jest narzędzie do tego, żeby ludzie się rozwijali, żeby zespół był bardziej efektywny, żeby ludzie się lepiej czuli w firmie.

W jaki sposób przygotowywaliście zespół do tego procesu?

Na początku borykaliśmy się z trudnością, że proces 360 stopni w opinii pracowników postrzegany był jako narzędzie rozliczania, czyli po to, żeby kogoś np. zwolnić, żeby pokazać, że „ty się nie nadajesz”. Takie przeświadczenie, mimo szeregu komunikowanych informacji o celach i założeniach, było obecne co najmniej do pierwszej iteracji. Natomiast z naszej perspektywy najważniejszą rzeczą było pokazanie, że otrzymanie raportu to dopiero początek drogi, moment, kiedy spotykamy się po to, aby omówić uzyskane informacje zwrotne i zaplanować, co z nimi dalej zrobić.

Analizując z ludźmi ich raporty, wspólnie uczymy się je interpretować, pokazujemy różne punkty widzenia na to, co jest w raporcie napisane, trzymamy ludzi myśleniu, "co ja mogę z tego wyciągnąć dla siebie", pokazujemy, że to jest informacja zwrotna, którą można przyjąć albo odrzucić, że nie jest to ocena, która mówi, że jestem zły lub dobry. To jest jeden obszar przygotowania – praca z osobą, która otrzymuje raport.

Ale jest jeszcze drugi obszar pracy - z osobami, które udzielają informacji zwrotnych. Tu niestety często uruchamia się mechanizm - "nie zrobię krzywdy swojemu koledze czy koleżance", tym bardziej że gdzieś w tle jest obawa, że informacje te mogą być wykorzystane jako element oceny.

O tym wszystkim mówiliśmy ludziom na początku, ale wydaje się, że najlepiej przygotowana komunikacja niewiele daje. Informacje te są mało namacalne, abstrakcyjne. Ludzie tego nie czują, potem otwierają kwestionariusz, siadają i muszą powiedzieć, że ktoś czegoś nie robi albo ktoś coś robi z ich perspektywy w niewłaściwy sposób, i mają silną tendencję, by stwierdzić - "no, nie jest tak źle".

Mają też tendencję to tego, aby tę informację osadzać w perspektywie ostatnich doświadczeń - ostatniego tygodnia, miesiąca, mieliśmy jakiś konflikt, więc tu gorzej go ocenię... Tak naprawdę tym momentem, kiedy ludzie uczą się, czym jest ten proces, jest moment, kiedy sami przez niego przechodzą jako osoba, która otrzymuje raport.

Wtedy czytają to, co napisali inni, zaczynają interpretować i dopiero wówczas następuje zrozumienie, co oznacza dawanie konstruktywnej informacji zwrotnej. W związku z tym ten prawdziwy etap przygotowania, czyli uczenie się, w jaki sposób można dawać konstruktywną informację zwrotną i w jakiś sposób ją przyjmować, trwać może rok, dwa, trzy... Musi wystąpić co najmniej jedna iteracja, czyli co najmniej dwukrotny proces.

W naszym przypadku ludzie nie mieli wcześniej tego typu doświadczeń (np. z innych organizacji), wchodzili w ten proces po raz pierwszy i w związku z tym dość długo uczyli się w pełni z niego korzystać. Natomiast wydaje się, że jest to opłacalne. Po tym pierwszym roku widać wyraźnie zmiany w sposobie myślenia, komunikacji i traktowania w ogóle całego procesu.

Czy z perspektywy czasu, kiedy korzystacie z narzędzia 360 stopni, można powiedzieć o jego efektach?

Jeżeli potraktujemy budowanie planu rozwoju jako istotny element procesu 360, to zdecydowanie tak, dlatego że jest co najmniej kilka, może kilkanaście osób, dla których ten proces informacji zwrotnej z nadbudowanym na tym planem rozwoju i wsparciem menedżera spowodował, że osoby te się odblokowały. Podczas rozmów pojawiły się elementy, które w normalnych relacjach służbowych w ogóle nie ujrzałyby światła dziennego.

Ludzie mówią w inny sposób i o innych sprawach. W organizacji, która opiera się na takich wartościach jak nasza, gdzie ważne jest, żeby ludzie robili to, co lubią robić, żeby realizowali swoje pasje, żeby się rozwijali, jeżeli menedżerowie wykorzystają te elementy podczas rozmowy z daną osobą, to jest olbrzymia szansa, aby bardziej dostosować charakter pracy do potrzeb danej osoby, doprowadzić do tego, że ona rzeczywiście będzie przychodzić do pracy nie po pieniądze, ale żeby coś zrobić, żeby mieć z tej pracy satysfakcję. Rzeczywiście efektem procesu 360 stopni jest to, że co najmniej kilka takich przypadków się ujawniło. W tej chwili mamy w organizacji osoby, co do których dwa, trzy lata temu nie powiedziałbym, że będą robić to, co robią w tej chwili.

Uznałbym, że się nie nadają, że sobie nie poradzą, nie mają kwalifikacji. Natomiast proces 360 i budowanie planu rozwoju spowodowały, że dostrzegliśmy ich potencjał i daliśmy szansę, żeby go wykorzystać. Atmosfera pracy jest też zupełnie inna –  wzrósł poziom zaufania. Poziom otwartości w komunikacji, gotowość do mówienia rzeczy trudnych wprost, a nie chowanie pod dywan, zanikł drugi obieg informacji. To są wszystko bardzo pozytywne efekty.

Jednak szczególnym dowodem, że inwestycja ta przynosi korzyści, jest to, że w momencie, kiedy zaczął się kryzys, czyli ostatnie miesiące, kiedy sprzedaż spadła, kiedy jesteśmy zmuszeni do podjęcia trudnych decyzji, również tych dotykających wynagrodzeń, to wszyscy jednomyślnie godzą się na to i zostają.

Nie ma żadnych ruchów kadrowych, nie ma spadku motywacji, ludzie pracują ciężej, bardziej się angażują, mając świadomość, że od nich zależy to, czy i kiedy wyjdziemy na prostą. Przejęli odpowiedzialność za sytuację firmy - a o to nam przecież chodziło.