Na dobry plan działania nie zawsze wystarczą rozpisane w czasie poszczególne czynności i zadania do wykonania. Zwłaszcza w przypadku skomplikowanych przedsięwzięć warto stosować znane w zarządzaniu metody planowania.

Menedżerowie, którzy koordynują projekty, dzielą metody planowania na dwa rodzaje: łatwe i trudne. Choć taki podział nie wiele mówi osobom niewtajemniczonym w zarządzanie, chodzi o to, że w przypadku łatwych metod wystarczy symboliczny zapis planowanych czynności, a trudne wymagają użycia matematyki.

Praktykę w planowaniu zadań rozpoczyna się zwykle od poznania tzw. planu Gantt’a. Nazwa tej metody pochodzi od nazwiska amerykańskiego propagatora zarządzania z przełomu XIX i XX wieku. Metoda ta należy do metod łatwych i nadaje się do koordynowania niezbyt złożonych przedsięwzięć indywidualnych i zespołowych. Polega ona na zestawieniu w jednym miejscu trzech informacji: kto, co i kiedy. Ponieważ zbudowanie tabelki w trzech wymiarach, zawierającej te informacje, byłoby niezwykle trudne, w praktyce przyjmuje się, że wiersze będą oznaczać osoby lub zadania, a kolumny poszczególne przedziały czasu, np. tygodnie.

Wariant 1 – realizacja prezentacji multimedialnej w układzie osoby/czas

Wariant pierwszy oznacza, że w pionie, a więc w oznaczeniach wierszy, umieszczone będą poszczególne osoby współpracujące z nami przy realizacji projektu lub zadań. Czynności, które muszą wykonać, znajdą się w środku tabeli. Ich długość będzie równoważna z długością symbolu graficznego, a czarne pole symbolizuje kamień milowy – moment zakończenia czynności.

Wariant 2 – realizacja prezentacji multimedialnej w układzie zadania/czas

Wariant drugi jest bardzo podobny, ale poszczególne czynności niezbędne do wykonania całego zadania zajmują miejsce po lewej stronie tabeli, a praca poszczególnych uczestników przedsięwzięcia oznaczona jest w jej środkowej części. Czas, jak w wariancie pierwszym, pozostaje w osi oznaczeń kolumn. Która wersja planu Gantt’a jest lepsza?

Jeśli w pracach uczestniczy wiele osób lub innych podmiotów, a czynności składających się na całość jest wiele, warto zastosować wariant pierwszy. W przeciwnym wypadku członkom zespołu będzie trudno zapanować nad przynależnymi im poszczególnymi zadaniami. Wykres Gantt’a ma tę zaletę, że jeśli jest poprawnie wykonany, może pozostać dla zespołu niezmienną mapą drogową nawet bardzo skomplikowanego zadania. Każdy członek zespołu wie, w którym miejscu się znajduje i zna postęp prac innych osób.

Drugą grupę metod – określanych mianem trudnych – otwiera metoda ścieżki krytycznej, nazywana często z języka angielskiego CPM (critical point method). Jedną z zalet tej metody jest możliwość dokładnego obliczenia, ile będzie trwało zadanie złożone z wielu drobnych i powiązanych ze sobą czynności. Przy wielu czynnościach składowych takie obliczenie byłoby niemożliwe za pomocą metody Gantt’a czy intuicyjnego planowania.

Planowanie tą metodą należy przeprowadzać zachowując następującą kolejność czynności:

• wypisać wszystkie czynności składowe niezbędne do zrealizowania zadania oraz czasy ich trwania,
• zastanowić się nad logiczną kolejności czynności w sekwencjach "co po czy?",
• narysować wykres przedstawiający powiązania między czynnościami oznaczając kółkiem stan "nie robię nic" oraz strzałką "wykonuję czynność",
• w tabelce policzyć czas trwania zadania.

W przykładzie powyżej zadaniem do wykonania było zorganizowanie wyjazdu szkoleniowego w góry. Dla ułatwienia przyjęto, że jest tylko 5 czynności składowych. Każda z nich trwa odpowiednią liczbę dni, a ich wzajemną zależność opisuje rysunek. Dla przykładu czynność C - "sprawdzenie, czy hotel będzie odpowiadał potrzebom szkolenia" trwa 1 dzień, ale musi zaczekać na czynność A, a więc do momentu sporządzenia listy wszystkich uczestników. Podobnie czynność D – omówienie ze stałym trenerem potrzeb szkoleniowych grupy – musi poczekać na zakończenie czynności A.

Do policzenia czasu zorganizowania takiego zadania niezbędna jest tabela z kolumnami zawierającymi: opis czynności, jej oznaczenie na rysunku, czynności poprzedniej, początku trwania każdej czynności i jej zakończenia. Zanim zacznie się cokolwiek liczyć, należy wypełnić wszystkie kolumny oprócz dwóch ostatnich. Dopiero teraz można zanotować, że czynności wychodzące z miejsca oznaczonego jako START rozpoczynają się w godzinie "0". Ich koniec nastąpi zgodnie z przewidywaniami - w przypadku organizowanego szkolenia 3 dni później.

Czynność C musi czekać, aż zakończy się czynność A. W kolumnie "początek" dla czynności C jest czas zakończenia czynności poprzedniej (czynności A), czyli "3 dni". Moment zakończenia wyznaczony będzie momentem rozpoczęcia i czasem trwania czynności D – w sumie 3 dni (czas rozpoczęcia) i 1 dzień (czas trwania) dadzą informację, że czynność D zakończy się po 4 dniach.

Czynność D również musi czekać do zakończenia czynności A i w tym przypadku moment rozpoczęcia się czynności D także wyniesie "3 dni". Ponieważ D trwa 2 dni, jej koniec przypadnie na 5 dzień licząc od momentu STARTU. Czynność E – poinformowanie uczestników o terminie i miejscu szkolenia – rozpocznie się dopiero w 4 tygodniu. Dlaczego? Ponieważ trzeba zaczekać z tym aż będzie ustalony hotel i lista uczestników wraz ze sprawdzeniem, czy odpowiada on potrzebom szkolenia. Czynność E musi zatem czekać, aż zakończy się najdłuższa czynność ją poprzedzająca – albo tylko B albo A i C w sumie.

Okazuje się, że czynność E musi poczekać na A i C (w sumie daje to 4 dzień), mimo że inna czynność poprzedzająca była już wcześniej gotowa (czynność B zakończyła się w 3 dniu). Dopiero wówczas czynność E może się rozpocząć i zgodnie z harmonogramem skończy się po 3 dniach, a więc w sumie po 7 dniach od momentu uruchomienia wszystkich przygotowań. Ta liczba mówi, ile będzie realnie trwało przygotowanie szkolenia – w tym przypadku to 7 dni.

Choć obliczanie trwania zadania wydaje się zawiłe i pracochłonne, w przypadku bardziej skomplikowanych powiązań pomiędzy poszczególnymi czynnościami nie ma innej możliwości, jak zdać się na matematykę. Przy odrobinie wprawy w rysowaniu sieci czynności i dodawaniu ich czasów plan stanie się dokładną mapą opisującą drogę do celu. Realny plan osiągnięcia celu to więcej niż połowa sukcesu, a jego wykonanie zajmie tylko kilka procent czasu całego zadania.