Off - On

W dobie Internetu i rozbudowanej sieci interakcji między różnymi obszarami biznesu przesunięcie paradygmatu zarządzania wydaje się być nieuniknione. W sieci robimy zakupy, nawiązujemy znajomości, szukamy wiedzy. Coraz więcej płaszczyzn naszego życia i codziennych aktywności przestaje funkcjonować wyłącznie „tu i teraz”. Innymi słowy, działania w trybie offline coraz częściej zmieniamy na rzecz aktywności, można rzec, onlinowych. Tendencja ta nie pozostaje bez echa również w obszarze zarządzania - menedżerowie nierzadko stają przed koniecznością zarządzania wirtualnego, a to niesie za sobą konieczność budowania innej jakości strategii tak personalnej, jak i procesowej. Mając świadomość skali tych przeobrażeń, będących przede wszystkim konsekwencją globalnych zmian w całej gospodarce, powinniśmy mieć na uwadze ten szerszy kontekst w procesie poszukiwania pracy. Wirtualne zarządzanie zespołem to istotna zmiana jakościowa, nie zaś proste przełożenie tradycyjnego zarządzania na płaszczyznę audiowizualną i informatyczną. I choć komputery, telefony komórkowe czy tablety już dawno stały się pracowniczą codziennością, wbrew pozorom nie oznacza to, że na pewno potrafimy być dobrymi liderami w pracy na odległość.

Komunikacja asynchroniczna i synchroniczna

Świadomość przedsiębiorstw znaczenia pracy w zespołach rozproszonych (oddziały firmy rozproszone geograficznie, telepracownicy) na jakość i efektywność działań przyczyniła się do wzrostu tej formy współpracy nie tylko w ramach dużych międzynarodowych projektów, ale także codziennych obszarów funkcjonowania sektora MŚP. Stąd potrzeba zmiany w sposobie myślenia osób zarządzających zespołami, tak w aspekcie synchronicznym, jak i asynchronicznym w przedsiębiorstwach o rożnym profilu i strukturze organizacyjnej.

Nie jest nowością, że kluczowym elementem skutecznego zarządzania czynnikiem ludzkim jest odpowiednia komunikacja. Jeśli przenieść ją na grunt wirtualny, okazuje się, że aby zdobyć przewagę konkurencyjną, musimy nauczyć się tak wykorzystywać narzędzia technologiczne, aby służyły do optymalnego zmniejszenia dystansu między członkami danego zespołu, ale również na linii lider - zespół. I tak, sytuacja komplikuje się jeszcze bardziej, gdy w grę wchodzi zarządzanie zespołami budowanymi zadaniowo, tzn. do konkretnego projektu. Inaczej też będzie wyglądało prowadzenie zespołu międzykulturowego, rozproszonego geograficznie, a inaczej niewielką grupą pracowników, których jakaś część pracuje na zasadzie telepracy w tym samym mieście czy regionie (tu w grę mogą wchodzić częstsze spotkania face to face, co wymaga dostosowania komunikacji do takiej pracy dwutorowej).

Dlatego zanim podejmiemy decyzję o zmianie dotychczasowej pracy na rzecz takiej, w której zarządzanie wirtualne stanowi trzon całościowej działalności menedżera, warto wcześniej zastanowić się nad kilkoma kwestiami. Praktyka pokazuje bowiem, że o skuteczności menedżerskiej w tego typu pracy można mówić w ok. 1/3 przypadków.

I tak, do najważniejszych kwestii będą należały te dotykające aspektów społecznych - zoptymalizowania kontekstu pracy całego zespołu, utrzymanie relacji w zespole i zbudowanie atmosfery wzajemnego zaufania w warunkach barier przestrzennych, a także ustalenie indywidualnego dla każdego projektu paradygmatu zarządzania czasem pracy i podejścia do wyników. Budowanie relacji i zarządzanie informacją w perspektywie asynchronicznej będzie wymagało wysoko rozwiniętych umiejętności interpersonalnych i skonfrontowania ich z wiedzą na temat poszczególnych członków zespołu, ich przyzwyczajeń, standardów pracy, znajomości technologii czy współpracy w zróżnicowanej grupie.

Kluczowe znaczenie zaczyna więc odgrywać niestandardowe ustanawianie norm i budowanie swojej pozycji jako lidera, a co za tym idzie, autorytetu opartego na atmosferze zaufania. A osiągniecie takiego stanu nie jest możliwe bez uprzedniego poznania zarówno swoich kompetencji, jak i cech indywidualnych. Podjęcie tego typu pracy wymaga więc od dzisiejszych menedżerów niejako dwukrotnie większego zaangażowania w uprzednie poznanie samego siebie. W tym celu warto spotkać się z doradcą, który przeprowadzi indywidualny audyt Twojej kariery i nakreśli mapę kompetencji oraz obszarów, które wymagają poprawy lub modyfikacji, wraz ze wskazaniem na optymalne działania. Takie wiosenne "wietrzenie szafy kariery" pozwala popatrzeć świeżym okiem na nas w miejscu, w którym się aktualnie znajdujemy.

Takie bliższe przyjrzenie się sobie, swoim dotychczasowym doświadczeniom, predyspozycjom i celom pomoże odpowiedzieć na pytanie dotyczące wirtualnego zarządzania w sposób całościowy, tzn. nie tylko czy potrafilibyśmy podołać takiej pracy w ujęciu asynchronicznym, indywidualnie z każdym członkiem zespołu, ale również w ujęciu grupowym, np. w prowadzeniu videokonferencji. Takie onlinowe "spotkania" mają istotny wpływ na całościową pracę całego zespołu, opracowywania i wdrażania strategii pracy nad danym projektem, a w konsekwencji na ostateczny rezultat pracy całego zespołu.

Jeśli w czasie, w którym aktualnie się znajdujemy, nie jesteśmy w stanie dobrze podołać takiemu zadaniu, warto skupić się na działaniach krótkoterminowych, np. szkoleniach czy indywidualnych spotkaniach z coachem, przez co zwiększymy prawdopodobieństwo takiej pracy w przyszłości. A tendencja wskazuje, że z wirtualnym zarządzaniem będziemy spotykać się coraz częściej, co automatycznie przełoży się na wymagania stawiane przez pracodawców i sam proces rekrutacyjny.