Pracownik pod lupą

Nikt nie lubi być kontrolowany. Ciągła obserwacja i pomiar efektów pracy może przysporzyć wiele stresu nawet pracownikom o silnej osobowości. Jednak kontrolowanie podwładnych to jedno z typowych zadań kierownika. Niezależnie od tego, czy jest on mistrzem na budowie, czy prezesem międzynarodowego banku, musi kontrolować swoich pracowników. Jak powinien to robić, a jak wygląda kontrola w praktyce?

W jednej z dużych hurtowni spożywczych na południu Polski w niecały rok po uruchomieniu działalności szef zdecydował się na zainstalowanie kamer w celu obserwacji swoich pracowników. Powód okazał się prosty. Mimo, że kandydatów do pracy było kilkakrotnie więcej niż wakatów, to szybko pojawił się problem znikania słodyczy z palet, pustych butelek w zgrzewkach i otwartych opakowań z czekoladami. Nie był to wynik braków w dostawie produktów, ale dodatkowa działalność personelu. Mimo tak wysokiego bezrobocia ktoś ryzykował utratę pracy dla kilku złotych bezprawnego poczęstunku. System monitoringu zrobił swoje i prawie natychmiast kradzieże się skończyły.

Mała motywacja?

Sytuacje, gdzie z pozoru nadmierna kontrola jest niezbędna, zdarzają się w bardzo wielu polskich firmach. I nie skutkują tam ani skomplikowane systemy motywacyjne, ani perspektywa pozostania bez pracy.

– W wielu firmach istnieje problem braku motywacji do pracy, zwłaszcza tam, gdzie brakuje wystarczającej kontroli nad pracownikiem – mówi Grzegorz Głód, pracownik firmy doradczej w Katowicach. – To problem społeczny, a nie poszczególnych firm. Być może to pozostałość po czasach, gdy wszystko było wspólne, a pieniądze należały się za sam pobyt w miejscu pracy.

Psychologowie od dawna poszukiwali wyjaśnienia zachowań pracowników. W połowie XX wieku profesor D. McGregor, pracownik uniwersytetu technologicznego w Massachusetts, podzielił pracowników firm na dwie grupy: X i Y.

Grupa X to osoby, które:

• unikają pracy i starają się uchylać od obowiązków,
• jeśli się tylko da, nie pracują, czekając z niecierpliwością na zamknięcie za sobą drzwi biura,
• jedynie pod presją są zdolne do dużego wysiłku, natomiast pozostawione bez kontroli nie znajdują motywacji do pracy,
• nie mają większych ambicji i dlatego starają się unikać podejmowania nowych zadań i wyzwań.

Na drugim końcu skali znajduje się pracownik typu Y. Uważa on, ze praca jest tak samo naturalna, jak wypoczynek i bez nowych obowiązków taka osoba po prostu zaczyna się nudzić.

Pracownik typu Y sam lubi wyznaczać sobie cele, ma dużą samodyscyplinę, a nowe wyzwania są dla niego motywacją do działania. Dodatkowo jest wyjątkowo kreatywny i pomysłowy, nie lubi prostych, nużących czynności, woli tworzyć nowe dzieła, nie boi się konkurencji i dba o swój rozwój zawodowy.

Moda na Y

- Pracownicy typu Y, czyli kreatywni i zmotywowani do pracy, mają najczęściej wyższe wykształcenie i już dość ugruntowaną pozycję zawodową – tłumaczy Grzegorz Głód. – Na rynku pracy istnieje teraz moda na taki personel, który jest samodzielny, twórczy i aktywny w życiu zawodowym.

Dodatkowo pracodawcy oczekują od kandydata jeszcze dwóch cech: elastyczności – co często oznacza pracę po godzinach – oraz wewnętrznej motywacji do pracy. Zadania, nawet zupełnie banalne i nie rozwijające mają być wyzwaniem. To bardzo trudne, jeśli pracuje się na przykład jako pracownik fizyczny.

Specjaliści z zarządzania podkreślają, że im gorsze wykształcenie i niższy status społeczny pracownika, tym bliżej mu jest do typu X, czyli takiego, który raczej nie wykazuje własnej inicjatywy i jest nastawiony na pracę odtwórczą. Wówczas dobrze sprawdzają się twarde reguły egzekwowania zadań, a kierownictwo musi wykazać się nieustępliwością i czujnym okiem.

W przypadku pracowników typu X kontrola powinna być przeprowadzana częściej, niż w przypadku personelu Y. Wówczas wystarczy jedynie okresowe sprawdzenie wykonania zadań, a wtrącanie się i monitorowanie każdego kroku podwładnych może przynieść zupełnie odwrotny efekt.

- Jedną z ważnych cech skutecznego szefa jest umiejętność rozpoznania, jak często powinien przeprowadzać kontrolę pracy swoich podwładnych – dodaje pracownik firmy doradczej z Katowic. – Niektórzy stosują "management by walking", co oznacza, że lubią zajrzeć nagle do swojego zespołu i rzucić okiem, co w danej chwili robi. Inni montują kamery w biurze. Mimo że często nic nie nagrywają, ma to zniechęcać pracowników do zajęć nie związanych bezpośrednio z wykonywaną pracą.

Kontrola pracy personelu powinna być przeprowadzana według prostej procedury.

Po pierwsze, należy ustalić normy, czyli cele, do którego pracownicy mają dążyć. Mogą one brzmieć, tak jak np. w przypadku sieci McDonald’s: "minimum 95% klientów obsłużonych w ciągu 3 minut od przybycia" lub "puste stoliki muszą być oczyszczone do 5 minut po odejściu gości". Im norma jest bardziej precyzyjna, tym łatwiej sprawdzić jej wykonanie.

Po drugie, należy regularnie mierzyć wyniki pracy personelu. Regularnie dlatego, aby podstawą do decyzji np. o awansie lub degradacji pracownika mogły być pomiary prowadzone przez dłuższy czas, a nie w dzień, kiedy pracownik źle się czuł lub miał problemy rodzinne.

Po trzecie, należy porównać wyniki obserwacji pracownika z wcześniej ustaloną normą pracy. W General Electric jest to stosunkowo proste, ponieważ każdy manager produktu ma cel w postaci zajęcia pierwszego lub drugiego miejsca na swoim rynku. Wynik porównania jest jasny dla wszystkich.

Inna sytuacja jest wtedy, gdy celem jest np. zwiększenie sprzedaży o 10%. Jak ocenić managera, który osiągnął wynik 6,7%, a jak kogoś, kto zwiększył sprzedaż o 9%?

Na ostatnim etapie kontroli można podjąć trzy kroki:

• jeśli pracownik osiągnął oczekiwany wynik, nie robić nic,
• jeśli odchylenie między normą a wykonaniem jest zbyt duże, można albo podjąć działania korygujące albo zmienić normę.

Jasna procedura kontroli jest korzystna przede wszystkim dla pracowników. Nie muszą bać się niespodziewanych wizyt szefa, wiedzą, czego się od nich oczekuje, a kamery można stopniowo wyłączać.