Dylemat menadżera: przyjaciel czy dyktator?
Na ścieżce kariery często rozważamy stanowisko kierownicze jako docelową rolę. Funkcja menedżera jest uznawana za bardzo atrakcyjną. Dzieje się tak dlatego, że pełnienie roli kierownika oznacza zwiększenie odpowiedzialności oraz poszerzenie listy obszarów, na które mamy wpływ. To umożliwia nam także rozwój kolejnych, uniwersalnych umiejętności (tzw. umiejętności transferowych), przez co stajemy się jeszcze bardziej atrakcyjni na rynku pracy. To także często wyższe zarobki i dodatkowe przywileje.
Bycie kierownikiem oznacza przede wszystkim umiejętność zarządzania swoim zespołem tak, by osiągał wyznaczone cele i skutecznie realizował stawiane przed nim zadania. Skuteczny menedżer zarządza ludźmi, stawia im adekwatne cele, dba o ich motywację, zapewnia rozwój kluczowych umiejętności, udziela wsparcia i pomaga, ale jednocześnie musi wymagać, kontrolować oraz nadzorować realizację zadań. Kierowanie ludźmi to sporo wyzwań.
Przyjrzyjmy się typowym pułapkom, w które może wpaść świeżo upieczony menedżer. Jak ustawić granicę pomiędzy byciem przyjacielem zespołu, a dyktatorem? Na koniec spróbujemy odpowiedzieć, jak uniknąć potencjalnych problemów związanych z tymi skrajnościami. Innymi słowy, jak zbudować zgrany zespół, przyjazną atmosferę, nie zapominając o monitorowaniu ludzi, dostarczaniu efektów i podejmowaniu trudnych decyzji.
Pułapka nr 1: Szef musi być lubiany
W typowej, przeciętnej firmie nie wszystkie zadania są przyjemne i nie każdy ma ochotę je wykonywać. Zdarza się więc, że szef, zwłaszcza świeżo po awansie, zamiast delegować takie niewdzięczne zadania na pracowników, bierze je na siebie. Robi to w przekonaniu, że w ten sposób uniknie konfrontacji ze swoimi podwładnymi i będzie lubiany jako kolega i szef wspierający zespół. Takie działanie jednak na dłuższą metę przynosi efekt odwrotny. Podwładni zamiast szanować swojego przełożonego, wykorzystują go, co prowadzi do niezdrowych relacji w zespole i dodatkowych napięć na linii menedżer - zespół.
Pułapka nr 2: Szef wie najlepiej
W wielu przypadkach szefem zespołu zostaje jego najlepszy ekspert. Niezależnie od dziedziny i branży może to być analityk, sprzedawca, spec od architektury, konsultant "na słuchawce" itd. W każdym razie awansowany jest najlepszy "technicznie" człowiek i autorytet w swojej dziedzinie wśród członków zespołu. Dla takiego eksperta jest to wyraz uznania za jego dotychczasowe osiągnięcia oraz możliwość dalszej realizacji jego koncepcji wspólnie z zespołem. Dla firmy jest to w pewnym sensie gwarancja, że osiągnięcia najlepszego eksperta będą teraz przemnożone przez członków zespołu.
Niestety zdarza się tak, że szef-ekspert nie potrafi się pogodzić z tym, że jego rola się zmieniła i zamiast powierzać odpowiedzialność swoim pracownikom, nadal bierze na siebie realizację tych zadań. Syndrom "ja wiem najlepiej" prowadzi do sytuacji, w której podwładni czują się coraz bardziej odsuwani od kreatywnego myślenia nad rozwiązaniem problemu, a zostają skazani jedynie do wykonywania poleceń. Menedżer bez opracowania dobrego mechanizmu przekazywania wiedzy, staje się niejako zakładnikiem swojej wiedzy: zamiast zarządzać zespołem i rozwijać jego umiejętności, musi przyjmować kolejne zadania eksperckie, bo nie ma w zespole osób, które dysponowałyby takimi wysokimi kompetencjami.
Pułapka nr 3: Decyzyjność zbiorowa
Decyzje, które podejmuje menedżer powinny być przemyślane i optymalne. Nie zawsze więc będą to decyzje uszczęśliwiające wszystkich. Nie zawsze będą to decyzje trafne, a część podwładnych może się z nimi nie zgadzać.
Warto przy podejmowaniu decyzji korzystać z wiedzy i doświadczenia swoich podwładnych, jednak pułapką jest angażowanie wszystkich członków zespołu w każdy proces decyzyjny. Często stoi za tym lęk przełożonego przed braniem odpowiedzialności za swoje decyzje. Demokracja w przypadku podejmowania decyzji nie jest dobrym wyjściem, zwłaszcza tam, gdzie liczy się czas.
Poza utratą czasu na dyskutowanie nad kolejnymi sprawami, członkowie zespołu mogą również nabrać przekonania, że ich przełożony nie ma swojego zdania i wizji, co może prowadzić do obniżenia motywacji i degradacji roli przełożonego.
Pułapka nr 4: Przyjaciel
Awans członka zespołu na jego szefa, zmienia relacje pomiędzy nowym menedżerem, a kolegami. Nie da się utrzymać poprzedniego układu ze znajomymi i bycie ich przyjacielem w takim samym wymiarze, jak przed awansem. Wiąże się to z tym, że menedżer ma dostęp do dodatkowych informacji i musi podejmować decyzje, które dotyczą członków zespołu.
Próba za wszelką cenę utrzymania relacji koleżeńskich i udawanie, że sytuacja się nie zmieniła, może skutkować błędnymi decyzjami i słabszymi rezultatami zespołu.
Pułapka nr 5: Dyktator
Przyjęcie roli bezwzględnego egzekutora postanowień i rozkazów to kolejna pułapka, w którą wpadają w szczególności świeżo upieczeni menedżerowie. Takie zarządzanie jedynie poprzez rozkazy, kontrolę i decyzje odgórne może się sprawdzić w armii na wojnie, jednak nie w firmie przy typowych zadaniach, które wymagają kreatywnego myślenia. Członkowie zespołu sprowadzeni do roli wykonawców rozkazów, bez możliwości angażowania się w rozwiązywanie problemów nie są zmotywowani, a co za tym idzie mogą obniżać efektywność swoją i zespołu. Stosowanie w zarządzaniu jedynie systemu kar, daje podobny efekt.
Jak uniknąć tych pułapek?
Kluczowe jest określenie swoich oczekiwań wobec zespołu i zakomunikowanie tego. Oczywiście zupełnie inne oczekiwania będziemy mieli wobec zespołu konsultantów telefonicznych rozliczanych za skuteczność załatwionych spraw w jak najkrótszym czasie; inne wobec przedstawicieli handlowych; a inne wobec analityków zajmującymi się rozwiązywaniem problemów wymagających kreatywnego myślenia i swobody działania. Jednak najważniejsze jest to, by zespół wiedział, czego menedżer oczekuje, za co będzie wynagradzał, a czego tolerować nie będzie.
Kolejnym aspektem jest indywidualne traktowanie członków zespołu i dostosowanie stylu menedżerskiego do każdej z osób, uwzględniając rodzaj zadania, którym się właśnie zajmują. Osobom wykonującym zadania, w których są ekspertami, należy zostawić swobodę działania i jedynie co jakiś czas monitorować rezultaty. Osobom, które w danych zadaniach stawiają pierwsze kroki, należy zapewnić wsparcie i podać konkretne kroki "jak mają to zrobić". W ten sposób unikniemy demotywacji kompetentnych pracowników, a z drugiej strony, zapewnimy rozwój umiejętności wśród reszty zespołu i wzrost jego efektywności. Unikniemy też destruktywnego wyręczania podwładnych na rzecz wartościowej pomocy.
Niezwykle ważne jest także określenie samego siebie w roli menedżera i bycie asertywnym, gdy wymaga tego sytuacja. Istotne jest też to by zrobić to jak najszybciej, najlepiej na samym początku, tuż po awansie na kierownika zespołu. W ten sposób można szybciej dotrzeć się jako zespół w nowych warunkach.
A co zrobić, gdy ktoś nie pasuje do nowego zespołu? Zdarzają się przecież sytuacje, gdy kolega, a obecnie podwładny, nie potrafi pogodzić się z tym, że to akurat nam przypadł awans. Tu nie ma prostej odpowiedzi, dlatego, że zależy ona od tego czym zajmuje się zespół - czy bardziej liczy się praca zbiorowa, czy też indywidualne efekty oraz to czy widzimy szansę na poprawę klimatu i zmianę nastawienia. W takich przypadkach warto rozważyć przede wszystkim długofalowe skutki takiej sytuacji i porozmawiać na temat możliwych rozwiązań.
