19% badanych pracowników jest niezaangażowanych w pracę lub wrogo nastawionych do pracodawcy. Z tego powodu gospodarka amerykańska traci od 292 do 355 miliardów dolarów rocznie. Jak to zmienić?
Wyobraź sobie, że kierujesz firmą, której połowa załogi udaje, że pracuje robiąc wszystko, żeby się nie namęczyć, a prawie drugie tyle w ogóle unika obowiązków. Tylko nieliczni zatrudnieni wykazują się inicjatywą, rozwijają talenty i mają nowe pomysły. Czy taka firma w ogóle może przetrwać na rynku dłużej niż kilka miesięcy? Jeśli jesteś jej szefem, czy nie powinieneś poszukać sobie innego zajęcia?
Taka sytuacja to wcale nie wyjątek. Jak pokazują badania Instytutu Gallupa opublikowane w Wall Street Journal, aż 19% badanych pracowników jest niezaangażowanych w swoją pracę lub nawet wrogo nastawionych do pracodawcy.
Te same osoby narzekają na wyposażenie miejsca pracy i brak zainteresowania ich losem ze strony kierownictwa firmy. Nie wiedzą także, czego oczekuje od nich przełożony. Jak pisze Susan M. Heathfield w artykule "Set Them Free: Two Musts for Motivation", straty firm amerykańskich z powodu braku zaangażowania pracowników wynoszą rocznie od 292 do 355 miliardów dolarów.
Steve Bates w "Getting engaged" przytacza wyniki tych samych badań i wnioski Curta Coffman’a, pracownika działu consultingu w the Gallup Organisation. – Z powodu braku zaangażowania pracowników gospodarka kraju funkcjonuje tylko na poziomie jednej trzeciej swojej potencjalnej wydajności.
Decydują emocje
Jak firmy mają to zmienić? Przede wszystkim, muszą pamiętać, że motywacja do pracy ma w rzeczywistości niewiele wspólnego z wysokością osiąganych przez pracowników zarobków.
Oczywiście, przy niskiej płacy trudno wymagać od personelu wielogodzinnego poświęcenia i chęci bycia odpowiedzialnym za losy firmy. Jak uważa James K. Cliftin, prezes the Gallup Organization, najważniejszą rzeczą w kierowaniu ludźmi jest tak naprawdę skupianie się na ich emocjach.
Menedżerowie mają tu duże pole do popisu – począwszy od okazywania zwykłej troski o losy poszczególnych pracowników po planowanie dla nich dróg awansu i specjalistyczne szkolenia integracyjne.
Najprościej i zarazem najtaniej jest zbudować w zespole po prostu dobrą atmosferę, która opiera się na trzech filarach: jasnym podziale zadań, dużej swobodzie w podejmowaniu decyzji oraz dobrej komunikacji z szefem.
Jasny podział zadań to wizja firmy oparta na wspólnych zasadach. Warunek jest jeden: muszą być one dokładnie znane każdej osobie w zespole. W dużej firmie taki zwięzły regulamin pracy powinien wyjść od zarządu, a szefowie poszczególnych komórek mają za zadanie przekazać go niżej.
Ludzie lubią czuć się traktowani sprawiedliwie, a sprawiedliwość często oznacza dla nich równość wobec obowiązującego prawa. Im go mniej, tym łatwiej przestrzegać, im bardziej znane pracownikom, tym łatwiej stosować go w praktyce.
W skrajnych przypadkach, aby wzbudzić w pracownikach poczucie odpowiedzialności za firmę, niektóre amerykańskie przedsiębiorstwa wprowadzają głosowania nad ważnymi dla załogi sprawami. Tak jak w czasie wyborów do parlamentu każda osoba ma jeden głos, a zdanie większości przeważa w spornych kwestiach.
Ważna jest swoboda
Drugi filar budowania zaangażowania to swoboda personelu w podejmowaniu decyzji. Choć wielu menedżerów myśli, że zaangażowanie pracowników można zdobyć wyłącznie na szkoleniach i w oderwaniu od codzienności, zdaniem Susan M. Heathfield, duże oddanie się sprawom pracodawcy wcale nie jest związane ze świetnie funkcjonującym zespołem czy wyjazdem integracyjnym.
Tym czymś, co wyzwoli inicjatywę i zaangażowanie, będzie oddanie spraw w ręce pracowników. Ważne jest jednak, żeby jasno sformułować, jakich wyników się od nich oczekuje. Jeśli komuś uda się zabłysnąć, warto nie czekać z nagrodą.
I nie chodzi tu o kwotę przelaną na konto – pieniądze podziałają krótko i tylko na tego, kto je otrzyma. Inni będą się skręcać z zazdrości, ale raczej nie zmienią swojego nastawienia do pracy. Wyróżniającemu się pracownikowi nagrodę warto przyznać przy wszystkich i mówić o tym głośno.
Brak jasnej wizji działania i misji nie sprzyja zaangażowaniu pracowników. Co więcej, często te sprawy są tajemnicą zarządu (a może zarząd też ich nie zna?), a szeregowy personel ma po prostu robić to, co do niego należy. Takie podejście nie sprzyja samodzielności w podejmowaniu decyzji.
Jeśli jeszcze pracownicy karani są za nietrafione pomysły, to jest to świetny sposób na zwiększanie grona osób wrogo nastawionych do swojego pracodawcy.
Susan M. Heathfield uważa, że każdy przełożony musi być szczególnie wyczulony na sytuację, kiedy coraz więcej podwładnych przychodzi pytać o pozwolenie na podjęcie nawet błahych decyzji. Co prawda, może czuć się wówczas doceniony, ale nie do niego należy bycie wszechwiedzącym.
W rzeczywistości jest to pomarańczowe światło i najwyższy czas, by przeprowadzić rewizję uprawianego sposobu zarządzania. Być może za dużo w nim nakazów, zakazów, kar i pouczeń zamiast pochwał i nagród za okazaną inicjatywę i zaangażowanie. Być może pracownicy boją się samodzielności popadając w wyuczoną nieudolność, a więc starając się nie robić nic, czym mogliby sobie zaszkodzić.
Trzeci filar budowania zaangażowania pracowników to dobra komunikacja. Wiele napisano już o motywowaniu zawsze stawiając efektywną komunikację, zaufanie i wspólny cel jako fundament systemu motywacji. W tym przypadku chodzi jednak nie o wyrafinowane sposoby komunikowania się, ale o zwyczajną umiejętność słuchania.
Oznacza ona otwartość na innych, chęć słuchania opinii na tematy, które z pozoru słuchaczowi są doskonale znane. Warto zawsze pamiętać, że zza każdego biurka widać inną perspektywę tego samego problemu.
Uwierzyć w kolegę
Umiejętność słuchania łączy się z wiarą w dobre intencje podwładnych i współpracowników. Większość ludzi nie przychodzi przecież co rano do pracy, by starać się jak najbardziej pogrążyć firmę w chaosie. Także większość woli pójść do domu z przekonaniem, ze zrobili coś pożytecznego.
Skoro budowanie zaangażowania personelu wydaje się proste, dlaczego tak niewielu menedżerów decyduje się to robić? Pomijając natłok zaległych spraw, osobiste sympatie czy trudne cechy charakteru najważniejszym powodem jest przekonanie, że i tak kiedyś pracownik z firmy odejdzie. Po co więc okazywać mu zaufanie, dawać swobodę działania, dbać o rozwój zawodowy?
Jak pisze Steve Bates w "Getting engaged", przewidujący szef powinien pozwolić pracownikom rozwinąć skrzydła nie żałując wysiłków i energii. Pracownik, który czuł się zaangażowany w sprawy firmy, będzie jej dobrą wizytówką. Warto utrzymywać z nim kontakt podkreślając fakt, że nadal – mimo pracy w konkurencji – jest dla firmy ważny.
Być może kiedyś wróci z innymi doświadczeniami, a pozytywne wspomnienia spowodują, że będzie chciał nowe umiejętności wykorzystać. – Zaangażowanie to wzajemny kontrakt między pracownikiem a firmą. Obie strony muszą wygrać. – podkreśla Steve Bates.
Na podstawie:
Steve Bates "Getting engaged"
www.shrm.org/hrmagazine/articles/0204/0204covstory.asp
Susan M. Heathfield "Set Them Free: Two Musts for Motivation"
humanresources.about.com/library/weekly/aa032801a.htm
