Zarządzanie informacją

Psychologowie szacują, że na porozumiewanie się z innymi przeznaczamy ponad 70% czasu. W tym jedna trzecia to mówienie, a dwie trzecie słuchanie.

Niezależnie od zajmowanego stanowiska i wykonywanego zawodu, komunikowanie się jest najczęstszą czynnością w pracy, którą wykonujemy – wydajemy polecenia, snujemy plany, słuchamy narzekania klientów, mówimy, czego oczekujemy od podwładnego i ustalamy wspólne cele ze współpracownikami.

Często zdarza się, że przepływ informacji jest zbyt słaby, a wtedy poszczególni pracownicy mogą polegać tylko na własnych domysłach lub zasłyszanych przez przypadek plotkach.

Typowa komunikacja między ludźmi lub między komórkami w firmie odbywa się zawsze według tego samego wzorca. Kogoś, kto chce przekazać informację, nazywa się nadawcą. Koduje swoje myśli w komunikat, który podąża kanałem informacyjnym – słownie, mailem, w postaci kartki na tablicy informacyjnej – do słuchacza, czyli odbiorcy. Ten odbiera komunikat rozumiejąc go we właściwy sobie sposób.

Jeśli dobrze przyjrzeć się wszystkim elementom procesu komunikacji, to okaże się, że przekazanie prostej wiadomości narażone jest na duże zakłócenia. Nadawca, np. przełożony, może niezbyt precyzyjnie sformułować swoje myśli.

Jeśli rozmowa ma miejsce przez telefon, to brak bezpośredniego kontaktu zniekształci przekaz i wiadomość nie będzie już oznaczała tego samego. W końcu słuchacz wyłapuje tylko część komunikatu i do tego rozumie go w parciu o swoje dotychczasowe przeżycia i doświadczenia.

Choć "głuchy telefon" to zabawa dla dzieci, taki sam efekt może powstać w przedsiębiorstwie, jeśli komunikacja będzie przebiegać nieprawidłowo.

Pól dnia na rozmowach

Firma British Petroleum Co., obecnie wielki koncern paliwowy, nie zawsze dobrze radziła sobie z zarządzaniem swoimi fabrykami. Dopiero Robert B. Horton, człowiek słynący ze swojego talentu do głoszenia dobrych i złych wiadomości wielotysięcznym tłumom, pomógł wyprowadzić firmę z kryzysu.

Przekonstruował strukturę organizacyjną na bardziej przejrzystą i prostą oraz wprowadził zasadę, że każdy manager powinien spędzać połowę swojego czasu na komunikowaniu się z pracownikami. Teraz podwładnym łatwiej dostać się do szefa, nowe pomysły są szybciej wdrażane, a decyzje trafniejsze.

Zastosowane w BP Co. rozwiązanie to usprawnienie komunikacji pionowej. Przebiega ona na linii przełożony – podwładny i choć może kojarzyć się z wydawaniem poleceń lub raportowaniem, to powinna obejmować wszystkie informacje ważne, zdaniem obu stron, z punktu widzenia efektywnej współpracy.

Problemy z komunikacją pionową mają zarówno będący na dole, jak i na górze struktury organizacyjnej firmy. Szeregowi pracownicy boją się być złym prorokiem albo dostarczycielem niepomyślnych informacji. Ograniczają więc wiadomości tylko do tych niezbędnych przełożonemu albo przez niego wymaganych. Dodatkowo często nie posiadają wystarczających umiejętności używania języka ciała i dlatego wolą raczej formę pisemną niż wizytę na dywaniku szefa.

Managerowie natomiast zatrzymują czasami informacje, bez których personel nie może sprawnie funkcjonować. Robią to w obawie przed utratą własnej pozycji zawodowej lub po prostu z braku czasu.

Często ocenianą przez podwładnych umiejętnością komunikacji posiadaną przez szefa jest zdolność delegowania zadań. Jeśli robi to zwięźle, rzeczowo i w taki sposób, że pracownik zna swoje obowiązki, to oznacza, że szef radzi sobie z komunikacją pionową.

W poziomie też

Innym rodzajem komunikacji mającej miejsce w firmie to komunikacja pozioma. Polega na wymianie informacji między leżącymi na podobnym poziomie komórkami organizacyjnymi w przedsiębiorstwie. Choć często niedoceniana, jest równie ważna, jak komunikacja pionowa. Pozwala na lepszą koordynację pracy całej firmy, tak aby np. dział marketingu i dział finansów nie tworzyły swoich własnych planów, z których żaden nie będzie do zrealizowania.

Tak działo się w centrali Ford Motor Company w Kolonii podczas zaawansowanych prac nad nowym modelem Fiesty. W 2000 roku dział marketingu przeprowadził pracochłonne badania rynku, a na ich podstawie skompletowano wyposażenie tak, aby nowy samochód znacznie wyprzedzał konkurencję. Jednocześnie dział finansów przygotowywał projekt obniżenia kosztów produkcji Fiesty, gdyż nawet przy skromnym standardzie wyposażenia koszty były za wysokie. Brak ścisłej komunikacji opóźnił wprowadzenie nowego modelu o kilka miesięcy.

W sytuacjach kryzysowych, gdy jakaś informacja jest kluczowa dla funkcjonowania firmy, potrzebny jest niezawodny i nieskomplikowany system informacji.

Bardzo często jego układ przypomina gwiazdę, której wierzchołki łączą się z każdym innym skrajnym punktem figury siecią komunikacyjną. W praktyce często nośnikiem informacji są e-maile rozsyłane automatycznie do wybranych pracowników, którzy muszą znać nową wiadomość.

W mniejszych firmach stosuje się zwykle tablicę informacyjną lub osobiste boksy, do których każdy pracownik musi codziennie zaglądać.

Aby poprawić umiejętność komunikowania się ze współpracownikami warto zadawać sobie kilka pytań:

• kim jest odbiorca mojego komunikatu?
• na czym polega jego rola w firmie i w jakim dziale pracuje?
• czy porozumiewa się podobnym językiem, używa podobnych skrótów myślowych i nazw czynności i rzeczy?
• co mam mu do zakomunikowania, czy to jest dla mnie i dla niego ważne?
• w jaki sposób zamierzam wysłać komunikat: w czasie rozmowy, mailem, pozostawiając kartkę na tablicy informacyjnej i czy ta forma jest najbardziej odpowiednia?
• jakie mogą wystąpić zakłócenia w odbiorze komunikatu przez adresata (nieczytelne pismo, brak komunikacji niewerbalnej, opóźnienie w czasie)?
• czy chciałbym, aby odbiorca potwierdził otrzymanie wiadomości i czy zaplanowałem, by go o tym także powiadomić?
• czy tylko ta osoba ma być odbiorcą komunikatu, a może ktoś więcej?