Prezes - konsulting

Konsultant musi być przywódcą

Jan Maciejewicz ukończył warszawską SGH. Po studiach został na uczelni i w dwa lata napisał doktorat o wpływie technologii importowanych na rozwój gospodarczy Polski. Przez następne lata jako pracownik naukowy był konsultantem organizacji międzynarodowych.– To inny konsulting niż ten, który teraz uprawiam, ale zdobyłem wówczas pewne doświadczenie – mówi – Dało mi ono dobrą podstawę do pracy analitycznej. W latach osiemdziesiątych był negocjatorem Polski w rokowaniach w sprawie liberalizacji handlu usługami. W „wolnym czasie” był wykładowcą na uniwersytecie Harvarda, w Oksfordzie i Cambridge.

- Mój związek z prawdziwym konsultingiem rozpoczął się w 1990 roku. Wówczas firma Deloitte&Touche zaproponowała mi utworzenie polskiego oddziału – opowiada Jan Maciejewicz – Na początku lat dziewięćdziesiątych wystarczała dobra znajomość angielskiego, umiejętność pracy analitycznej oraz dobre rozeznanie co do gospodarki – i można było zostawać konsultantem. Pięć lat spędzonych w Deloitte&Touche to najciężej przepracowane przeze mnie pięć lat życia. Po tym czasie zaproponowano mi wykonanie podobnego zadania – firma A.T. Kearney chciała rozpocząć działalność w Polsce.

Praca w A.T. Kearney różni się jednak od tej poprzedniej. Tutaj Jan Maciejewicz, po początkowym okresie organizowania firmy, większość czasu poświęca na pracę z klientami. – To jest przecież istotą konsultingu – twierdzi prezes A.T. Kearney – Spotkania z klientami, poznawanie ich problemów, wspólne szukanie rozwiązań, wdrażanie ich – to w tej pracy jest najpiękniejsze, to daje satysfakcję. Jako szef mam trochę obowiązków reprezentacyjnych, podpisuję najważniejsze dokumenty, biorę udział w procesie rekrutacji, ale to tylko dodatek do prawdziwej pracy.

Projekty muszą mieć sens

- Opłaty za usługi doradztwa strategicznego są wysokie. Zawsze tłumaczę klientom, że realizacja projektu ma sens wtedy, gdy efekty zmian mają równie wysoką wartość dodaną. Czasami jednak zdarza się, że rozwiązania proponowane przez firmy konsultingowe wykorzystywane są do wewnętrznych rozgrywek personalnych lub osiągania innych, pozabiznesowych korzyści. Kiedyś badaliśmy pewną firmę pod kątem możliwości redukcji kosztów działalności – opowiada Jan Maciejewicz. Wykazaliśmy, że faktycznie można je znacząco zmniejszyć. Właściciele firmy nie skorzystali jednak z tych propozycji – nasza praca była tylko „podkładką” dla związków zawodowych tłumaczącą, czemu część kierownictwa zostaje zwolniona.

- Nie ma uniwersalnej definicji „dobrego konsultanta”. Dobry konsultant to taki, o którym klient powie: „Nie myślałem, że ktoś może wpaść na taki pomysł, być tak kompetentny czy profesjonalny, i dostarczyć rozwiązania znacząco poprawiającego naszą pozycję konkurencyjną”. Zawód ten jest bardzo trudny. Wymaga zarówno bardzo szerokiej wiedzy biznesowej oraz wielu umiejętności, jak i pozytywnych cech charakteru. Konsultant musi umieć porozumieć się z klientem, przedstawić swój pomysł i przeforsować go tak, aby wszyscy w ostateczności odnieśli korzyści. A bardziej doświadczeni muszą jeszcze umieć znaleźć klienta i sprzedać mu projekt, czyli zapewnić pracę innym konsultantom.

Doświadczenie na 1 miejscu

Doświadczenie odgrywa ogromną rolę w tym zawodzie. Klienci nie wybiorą kogoś tylko dlatego, że posiada on dobre umiejętności analityczne – takich jest wielu. Zdecydują się na osobę, która ma doświadczenie, coś przeżyła, widziała, i naprawdę może doradzić. W początkowym okresie kariery młody konsultant jest „od wszystkiego”, to znaczy obsługuje klientów ze wszystkich branż: finansowej, przemysłowej, rządowej – według potrzeb. „Obsługuje”, czyli wykonuje pewne prace pod okiem doświadczonego partnera, który odpowiada za cały projekt. Samodzielne prowadzenie projektu możliwe jest po kilku latach pracy i pewnym wyspecjalizowaniu się – wówczas trzeba się zdecydować, jaka branża najbardziej konsultantowi i firmie odpowiada.

- To nie jest zagrywka „pod publikę”, że dla firm konsultingowych nie ma znaczenia, jaki kierunek studiów kończy pracownik. W A.T. Kearney pracują ekonomiści, specjaliści od zarządzania, ale są też fizycy, czy nawet filozofowie – liczy się raczej wspominana wcześniej umiejętność analizy, pewne umiejętności interpersonalne, inteligencja emocjonalna, wiarygodność, kreatywność, zdolność prezentacji oraz chęć ciągłego uczenia się. Przydają się umiejętności przywódcze. Trzeba być liderem i ciągle to pokazywać, iść do przodu. Sukces w konsultingu najczęściej odnoszą ludzie o takich właśnie cechach.