Pracodawca powinien zapoznać się przede wszystkim z planami zawodowymi, ambicjami osoby delegowanej i stwierdzić, na ile międzynarodowe przedsięwzięcie się z nimi pokrywa. Pod uwagę trzeba też wziąć możliwości takiej osoby - kompetencje, łatwość adaptacji, ale i umiejętność uczenia się i dostosowywania się do nowych warunków. Przed wyjazdem tacy pracownicy coraz częściej odbywają specjalne szkolenie akulturacyjne.

Nie tylko ci w delegacji

Dostosowanie się nie dotyczy tylko tych, których firma wysyła do swego oddziału za granicą (tzw. parent-country-nationals). Jeśli firma forsuje w każdym kraju styl zarządzania centrali, dotyczy to także pracowników, którzy są obywatelami państwa, w którym firma ma oddział (host-country-nationals).

Podejmując w niej pracę będą musieli ten specyficzny styl działania zaakceptować. Problem akulturacji dotyczy również tzw. third-country-nationals - np. Japończyka zamieszkującego w USA, który zostaje zatrudniony w firmie francuskiej. Chociaż ci ostatni, ze względu na swoje międzynarodowe i międzykulturowe doświadczenia, mogą równie dobrze świetnie radzić sobie w nowym środowisku.

"Szefie, dom zabieram ze sobą" czyli Operacja Ekspatriant

Przeniesienie to w gruncie rzeczy ogromne przedsięwzięcie. Do tego bardzo dla firmy kosztowne. Nie ogranicza się tylko do pytania, czy delegowana osoba da sobie radę z powierzonymi obowiązkami służbowymi. Wysyłając kogoś na 3 lata za granicę ingeruje się w życie kilku osób: małżonków i dzieci delegowanej osoby, a niekiedy także ich rodziców wymagających opieki.

W grę wchodzą tak, zdawałoby się, prozaiczne, ale ważne kwestie, jak szkoły dla dzieci, przeprowadzka dobytku rodziny, ilość powrotów do kraju w czasie delegacji... - przykłady można by mnożyć. Na stronie Expatexpert.com dyskutuje się nawet o takich zagadnieniach, jak bezpieczeństwo dzieci pracownika w kraju, gdzie szkoły bywają zamykane z powodu zwiększonego ryzyka atakiem terrorystycznym...

Bardzo duże znaczenie ma kwestia przeprowadzki wraz z całą rodziną lub samemu. W obu przypadkach delegowana osoba zazwyczaj bardzo liczy się ze zdaniem współmałżonka. W przeprowadzanych badaniach ankietowani wymieniali zgodę rodziny jako jeden z głównych decydujących o wyjeździe czynników. Odrywając całą rodzinę od dotychczasowego życia, trzeba zastanowić się, jak zrekompensować np. utratę zarobków współmałżonka, który w związku z przeprowadzką rezygnuje z zatrudnienia. Wypłacać dodatkowe pieniądze, zapewnić pracę?

Ta sama firma, tylko inna

To, co jest oczywiste i sprawdza się w jednym kraju, niekoniecznie musi działać w innym – o tym przede wszystkim musi pamiętać wyjeżdżający. W większym lub mniejszym stopniu musi dostosować się do kultury obowiązującej w danej organizacji. Najprawdopodobniej będzie ona różna od tej, która prezentowana jest w firmie, z której osoba jest delegowana. Nie zawsze będzie to typowy szok kulturowy i nie tylko w przypadku przeprowadzki z Polski do Indii.

O dyskomforcie w nowej pracy decydują czasem niuanse i można go doznać w zasadzie w każdym nowym kraju. Zagraniczne przedsięwzięcie wymaga ogromnej ilości dostosowań w bardzo krótkim czasie.

Tu konieczna jest kulturowa świadomość - dzięki niej nawet jeśli coś nie do końca się akceptuje, przynajmniej wiadomo z czego dane zachowania wynikają. A wynikają np. z warunków klimatycznych, religii czy dziedzictwa historycznego.

To kwestia kolektywizmu, indywidualizmu, dystansu władzy w społeczeństwie i wielu innych czynników. - Różnice kulturowe to nie tylko język, czy sposób, w jaki przyrządzamy jedzenie, to coś o wiele głębszego. Różnice kulturowe mogą dotyczyć właściwie każdego aspektu naszego funkcjonowania. Dopóki jednak nie uświadamiamy sobie tego, że one istnieją i mogą ujawnić się w najmniej oczekiwanym momencie, jesteśmy narażenie na ciągłe konflikty i nieporozumienia - wyjaśnia Zuzanna Ronowicz, trener-konsultant ProFirma Sp. z o.o.

I jeżeli Amerykanin zacznie tłumaczyć podwładnemu w jakimś maleńkim kraju, że nie osiągnął wyników, bo się obijał, on może mu odpowiedzieć, że nie osiągnął ich, bo bóg deszczu tak chciał...

Negocjacje

Ale odmienności nie są widoczne tylko między różnymi kręgami kulturowymi. Biznesmeni obserwują je także między USA a Wielką Brytanią. Chociażby w kwestii języka.

Brytyjczykom amerykański język biznesowy może wydawać się asertywny i dynamiczny. Przy negocjacyjnym stole nie mają też w zwyczaju używać wyrażeń zaczerpniętych ze sportu. Są za to postrzegani przez Amerykanów jako zdystansowani, nieufni, pesymistyczni...

Włoskie spotkanie biznesowe może być na pierwszy rzut oka chaotyczne, z wieloma przerwami na kawę itd. Mimo wszystko jednak europejski biznes często czerpie z amerykańskiego i nie ma różnic uniemożliwiających współpracę.

Poważniejsze problemy mogą wystąpić natomiast w kontaktach biznesowych z monokulturowymi Japończykami, którym np. trudno przychodzi powiedzenie otwarcie "nie".

W Azji negocjacje prowadzi się zupełnie inaczej niż na Zachodzie. Nie działa tam zasada "czas to pieniądz", najpierw kontrahentów trzeba dobrze poznać, a nawet zaprzyjaźnić się z nimi, a dopiero po jakimś czasie przechodzi się do rzeczy.

Co prawda kultury zachodnie też przywiązują wagę do relacji biznesowych, ale nie mogą one przesłaniać biznesowych celów.

Językowe pułapki

Nie wszędzie o sukcesie firmy decydują twarde prawa rynku. Świetna znajomość angielskiego, nawet biznesowego nie musi przekładać się na brak problemów komunikacyjnych. Kiedy GM wchodził na rynki latynoamerykańskie z samochodem Nova, nie wziął pod uwagę, że "No va" po hiszpańsku oznacza "Nie jeździ".

Podobnie slogan Pepsi "Cola przywróci twoich bliskich ze świata umarłych" nie miał szans na sukces w Chinach, gdzie świat umarłych to świętość.

W Japonii lepiej nie wprowadzać produktów w czteropakach, bo słowo "cztery" brzmi podobnie do słowa "śmierć". Japoński napój podbijający rynki azjatyckie nie ma szans powodzenia w Europie czy USA, gdyż nazywa się Sweat (ang. pot).

Wprowadzając swój produkt na zagraniczne rynki trzeba sprawdzić, czy jego nazwa nie ma jakiegoś znaczenia w obcym języku. Jeśli tak - warto pomyśleć o wprowadzeniu go pod inną nazwą...

Uwaga na kawę, potakiwanie i oczy

Zachowania wynikające z kultury na ogół przenikają do sfery biznesu. Dlatego jej poznanie jest warunkiem skutecznej komunikacji.

Np. warto wiedzieć, że odmowa filiżanki kawy w Arabii Saudyjskiej będzie odebrana jako nieuprzejmość, lunch biznesowy w Grecji nie jest tylko czystą formalnością, ale długą biznesową eskapadą, Bułgarzy potakują głową, gdy się z nami nie zgadzają, a potakujący Chińczyk ma raczej na myśli "tak, zrozumiałem", niż "tak, akceptuję twoje stanowisko". Niemcy ściśle oddzielają biznes od prywatnych spotkań, Azjaci unikają patrzenia w oczy podczas rozmowy, Francuzi raczej nie dają prezentów z firmowym logo itd. itp.

Co kraj, to obyczaj - tyle że w biznesie jego nieznajomość może słono kosztować. Polskie normy zachowań także mogą spotkać się z niezrozumieniem ze strony obcokrajowców. Pewien Brytyjczyk, który przyjechał do Polski na kontrakt, był postrzegany jako człowiek bardzo nerwowy, który łatwo się irytuje i podczas rozmowy przyjmuje postawy obronne. Współpraca z Polakami nie układała się najlepiej, co przekładało się na słabe wyniki zespołu.

- Na czym polegał problem? Pewnego razu w trakcie towarzyskiej rozmowy cudzoziemiec został zapytany, jak mu się żyje w Polsce. Odpowiedział, że ogólnie dobrze, lecz jedna rzecz była dla niego szczególnie uciążliwa: agresywne zachowania Polaków. Dalsza rozmowa pokazała, że Polacy w porównaniu z jego rodakami nawiązują częstszy i dłuższy kontakt wzrokowy. Nie będąc świadomym tej kulturowej różnicy, Brytyjczyk odbierał intensywne spojrzenia swoich współpracowników jako przejaw agresji oraz chęci wywierania na nim presji - wyjaśnia Zuzanna Ronowicz.

Czy kariera to wytrzyma?

Firma wysyła nas za granicę. Brzmi świetnie, ale można się wtedy zastanowić co to oznacza dla kariery. Że się rozwija, robimy kolejny krok naprzód, awansowaliśmy? A może, że wyczerpaliśmy już swoje możliwości w firmie w kraju?

Warto dowiedzieć się tego przed podjęciem decyzji o wyjeździe i upewnić się czy wyjeżdżając zachowamy prawo do powrotu na swoje lub inne stanowisko w firmie. I czy możliwości awansu nie zostaną ograniczone ze względu na długotrwały pobyt za granicą. W końcu długotrwały pobyt poza strukturami firmy może oznaczać trudności z powrotem do starych struktur.

Przykładem może tu być niemiecki biznesmen wysłany do prowadzenia dużego projektu w małym i niezamożnym kraju. Tam był bardzo liczącą się postacią "z bogatej zagranicy", przebywał w otoczeniu przywódcy kraju, cieszył się sławą i respektem.

Po powrocie za biurko w macierzystej siedzibie koncernu był tylko średniego szczebla zarządzającym - jednym z wielu, bez pięknego domu, kierowcy, służby domowej i honorów. Musiał na nowo nauczyć się być pracownikiem i mieć zwierzchnika.

To, co stanie się z wyjeżdżającym po powrocie, to kwestia, o której warto porozmawiać jeszcze przed wyjazdem. Bardzo często okazuje się, że niedługo po zakończeniu zagranicznej misji zmienia on pracę - jest niezadowolony z tego, co robi (w porównaniu z zadaniami za granicą) lub czuje, że jego międzynarodowe doświadczenie nie jest w żaden sposób przez firmę wykorzystywane.

Szkolenia z wyjeżdżania

Biorąc pod uwagę, że w różnych krajach panuje różne podejście do zarządzania; że nie wszyscy z jednakową łatwością przyjmują i adaptują odmienne kulturowo zachowania; że przeprowadzka dla niektórych może oznaczać duży problem, wiele korporacji organizuje specjalne szkolenia akulturacyjne dla potencjalnych eksportowych menedżerów.

Część z nich poświęcona jest wszelkim niuansom życia za granicą, część dotyczy głównie sfery biznesu. Za granicą stosuje się je na szerszą skalę – w Polsce nie są one jeszcze bardzo rozpowszechnione. Np. agencja Staff Office z Krakowa zawiesiła ich prowadzenie.

- Powód jest jeden: brak zainteresowania tego rodzaju usługami - mówi Jakub Pawłaszek, szkoleniowiec. - Jeśli chodzi o top managerów, których mieliśmy okazję wysyłać za granicę, to w Polsce większość z tych ludzi pracuje w niemalże identycznych warunkach, jak ma to miejsce w Wielkiej Brytanii. Ich styczność z anglojęzycznym środowiskiem jest na tyle duża, że nie przeżywają oni żadnego szoku kulturowego.

Ale w Internecie można znaleźć coraz więcej ofert takich szkoleń. Komisja Europejska finansowała np. szkolenie dla kadry zarządzającej w Japonii. Szkoła Berlitz proponuje szkolenia w Polsce dla osób prowadzących interesy lub często wyjeżdżających za granicę, a także dla rodzin przenoszących się na jakiś czas. ProFirma robi szkolenia głównie dla klientów instytucjonalnych.

- Z reguły są to wielonarodowe koncerny, które od lat doświadczają już na własnej skórze, co to znaczy różnice kulturowe - mówi Zuzanna Ronowicz. - Z naszych usług korzystają głównie top-menadżerowie, którzy często muszą zarządzać ponadnarodowymi zespołami pracowników oraz specjaliści, którzy choć bardzo dobrze przygotowani do pracy za granicą pod względem kwalifikacji zawodowych, wymagają wsparcia w procesie adaptacji do nowych realiów.

- Zaopatrywanie pracowników w podstawową wiedzę na temat specyfiki życia społecznego i stosunków biznesowych w danym kraju, czy nawet kilku krajach jest już nie wystarczające, a przekazywana wiedza szybko dezaktualizuje się. Kluczem do podnoszenia efektywności personelu działającego na międzynarodowej arenie staje się rozwój inteligencji kulturowej. Nasze szkolenia właśnie temu służą. Są "szyte na miarę" i zawsze dostosowywane do potrzeb odbiorców. Podczas zajęć pracujemy na rzeczywistych problemach, odwołujemy się do doświadczeń naszych uczestników, do sytuacji i zdarzeń, jakie miały miejsce w trakcie ich pracy - dodaje.

W ofercie Berlitza jest także szkolenie przygotowujące rodziny powracające z długiego pobytu za granicą do kraju - tzw. repatriacja wbrew pozorom wcale nie jest prosta. Po trudach dostosowania się do życia w innym kraju, trzeba na nowo powrócić do polskiej rzeczywistości. Centrum Współpracy Kultur Comperio przygotowuje także obcokrajowców do życia w Polsce.