Krok 1: Przygotowanie do negocjowania wynagrodzenia

Jeśli szef nie ma przekonania, że pracownik może zaoferować mu coś atrakcyjnego - ciężko będzie doprowadzić go do "stołu negocjacyjnego". W takim przypadku pracownik powinien posłużyć się techniką pokazania ceny utrzymania status quo. Innymi słowy, szef powinien uświadomić sobie, co stanie się, jeśli nie podejmie rozmowy z pracownikiem.

Gdy uda się już przekonać pracodawcę o konieczności podjęcia tematu wynagrodzenia, należy we właściwy sposób przygotować się do rozmowy. Trzeba ustalić odpowiedni termin i miejsce spotkania, a następnie postarać się zdobyć wszelkie niezbędne informacje.

Wiedza na temat rynku pracy, rynku wynagrodzeń czy sytuacji finansowej firmy pozwala na opracowanie BATNA. BATNA oznacza najlepszą z alternatyw negocjowanego porozumienia (Best Alternative To a Negotiated Agreement).

Innymi słowy, jest to najbardziej pożądane możliwe następstwo wydarzeń, w przypadku nie osiągnięcia porozumienia w negocjacjach.

Technika ta stosowana jest w dwóch celach. Po pierwsze, pozwala uniknąć wynegocjowania warunków, które są dla strony niekorzystne. Po drugie, sprzyja wykorzystaniu posiadanych przez jednostkę zasobów tak, aby zawarte porozumienie maksymalnie zaspokajało jej interesy. Aby ją opracować, należy wykonać trzy działania.

• określić wszystkie możliwości, które wystąpią, jeśli negocjacje zakończą się niepowodzeniem
• wybrać kilka najlepszych, i udoskonalić je, czyli zaplanować przekształcenie ich w praktyczne działania
• wybrać najatrakcyjniejszą z nich.

Spróbujmy zobaczyć na skrajnym przykładzie, czym jest BATNA i dlaczego warto poświęcić czas na jej opracowanie.

Negocjujący wynagrodzenie pracownik, który dostał ofertę pracy z konkurencyjnej firmy, ma bardzo silną BATNA. Udaje się on na rozmowę o podwyżce, zdając sobie sprawę, iż może negocjować bardziej korzystne warunki.

Gdyby bowiem porozumienie z pracodawcą okazało się niemożliwe, może złożyć wymówienie i odejść z pracy. Na ogół jednak, atrakcyjne alternatywy nie zawsze są tak oczywiste i dostępne. Na ogół trzeba je wypracować, jak w poniższym przykładzie:

Pracodawca zdaje sobie sprawę, że jeśli nie zaproponuje swojemu pracownikowi odpowiedniej podwyżki, może go stracić. Zastanawia się również, co zrobić, jeśli pracownik zaproponuje kwotę przekraczającą granice rozsądku.

Pracodawca wie o asie w rękawie pracownika, jakim jest oferta konkurencyjnej firmy. Zdaje sobie sprawę z kosztów, jakie musiałby ponieść, gdyby faktycznie musiał poszukać kogoś na jego miejsce. Po obliczeniu kosztów rekrutacji i szkoleń nowego pracownika, ryzyka związanego z zatrudnieniem nowej osoby, pracodawca stwierdza, że firmy nie stać na taki wydatek.

Obmyśla więc swoją BATNA. Dochodzi do wniosku, że dobrym rozwiązaniem byłoby awansowanie na to miejsce kogoś już zatrudnionego w firmie. Zredukowałoby to koszty rekrutacji oraz ryzyko związane z zatrudnieniem nowej, nie sprawdzonej osoby.

W opisanej sytuacji obie strony wydają się mieć silne BATNA. Jednak to, czy strony dojdą do porozumienia, zależy od kilku innych czynników. Ujawnienie mocnych alternatyw drugiej stronie z reguły wzmacnia pozycję negocjatora.

Aby więc pracownik nie czuł się zbyt pewnie, pracodawca powinien w trakcie rozmowy wspomnieć o swojej BATNA. Mogłoby się to przyczynić do obniżenia oczekiwań finansowych pracownika choćby z powodów ambicjonalnych.

Krok 2: Początek negocjowania wynagrodzenia

Technika "efektu pierwszego wrażenia" oparta jest na założeniu, że o sukcesie lub porażce pertraktacji decydują pierwsze minuty spotkania. O tym, jak jesteśmy odbierani decydują: pierwsze wypowiedziane słowa, ton głosu i komunikacja niewerbalna.

Pracodawca podejmujący w swoim biurze pracownika powinien więc pamiętać o tym, by przyjąć go z uśmiechem i życzliwością. Wpłynie to korzystnie na przebieg całej rozmowy negocjacyjnej.

Z techniką tą związana jest kolejna: technika autoprezentacji. Polega ona na eksponowaniu własnych zalet, walorów. Pracownik, który chce wynegocjować podwyżkę, już od pierwszych minut rozmowy musi swoim zachowaniem dać szefowi do zrozumienia, że wie czego chce, że jest osobą zdecydowaną.

Nie może jednak zachowywać się w sposób arogancki i zbyt pewny siebie. Jeśli nie ma pełnego przekonania, co do słuszności swoich racji, lepiej niech ponownie poszuka uzasadnienia swoich roszczeń.

Rozpoczęcie rozmowy o podwyżce to moment, w którym warto zachować szczególną ostrożność. Jest to okazja do sondowania oczekiwań rozmówcy, badania informacji, jakie posiada. Pracownicy w tej fazie negocjowania wynagrodzenia stają często w obliczu trudnej sytuacji.

Z ust pracodawcy pada bowiem oczywiste pytanie: "Ile chciałby pan/pani zarabiać?". Sytuacja taka jest o tyle niezręczna, że ujawnienie pracodawcy minimalnych oczekiwań co do podwyżki stawia od razu pracownika w słabszej pozycji negocjacyjnej.

Z drugiej strony, ciężko jest znaleźć dyplomatyczny sposób, by nie odpowiedzieć na tak proste i jasno postawione pytanie.

W tej sytuacji przydać się może metoda negocjowania wynagrodzeń autorstwa Noela Smith-Wenkle’a. Jest ona szczególnie przydatna w sytuacjach, w których jeszcze niezatrudniona osoba negocjuje z przyszłym pracodawcą warunki pracy. Podstawowym założeniem tej metody jest to, by na wszelkie możliwe sposoby uniknąć odpowiedzi na pytanie o oczekiwania odnośnie wysokości pensji.

Zdaniem autora, na pytanie "Ile chciałby pan zarabiać?", postawione za pierwszym razem, można z pełnym spokojem odpowiedzieć: "Dużo bardziej interesuje mnie praca na stanowisku...(nazwa stanowiska), tutaj w firmie...(nazwa firmy) niż wysokość początkowej oferty". Taka odpowiedź jest dyplomatyczna i taktowna.

Skupienie się na oferowanej pracy, a nie na wynagrodzeniu, pozwala dyskretnie odmienić bieg rozmowy. Zdaniem autora, w 40% przypadków taka odpowiedź skutkuje odwróceniem ról. Pracodawca sam podaje minimalne wynagrodzenie, stawiając tym samym pracownika w lepszej pozycji negocjacyjnej.

Jeśli zaś przyszły szef jest nieugięty i ponawia pytanie, można na nie odpowiedzieć następująco: "Rozważę każdą rozsądną propozycję." Odpowiedź jest powściągliwa, ale i grzeczna. Noel Smith–Wenkle twierdzi, że tylko w 30% przypadków pracodawca po raz trzeci zada pytanie o oczekiwania finansowe.

Jeśli więc szef ponowi pytanie, przyszły pracownik może odpowiedzieć: "Myślę, że dużo lepiej niż ja orientuje się pan w kwestii tego, ile jestem wart i ile powinienem zarabiać".

Każde z tych stwierdzeń, jest dobrym punktem wyjścia do dalszej rozmowy o podwyżce.

Krok 3: Właściwe negocjacje

Trzeci etap to zasadnicza faza negocjowania wynagrodzenia. Trwa najdłużej, zaś zastosowanie pewnych taktyk, uzależnione jest od czynników sytuacyjnych. Przykładem technik prowadzenia negocjacji podwyżki, są techniki dystrybutywne i integratywne.

Mogą występować one naprzemiennie. Polegają one na tym, że pracownik odpowiada na zachowanie pracodawcy podobnym zachowaniem. W przypadku technik dystrybutywnych, takie zachowania są szkodliwe dla całego procesu negocjacyjnego. Odpowiadanie oskarżeniem na oskarżenie, atakiem na atak, przyczynia się do narastania "spirali konfliktu" i rozmowa kończy się fiaskiem.

Dużo korzystniejsze jest stosowanie technik integratywnych, które pozwalają osiągnąć rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony. Negocjatorzy stosujący techniki integratywne wysuwają różne alternatywne propozycje.

Zachowują się tak, żeby wywołać pozytywne reakcje partnera. Przykładem może być sytuacja, gdy kierownik wiedzący, że pracownik oczekuje 5% podwyżki, sam zaproponuje 7%. Wówczas spór się nie pojawia (lub zostaje szybko zażegnany), a pracownik jest wyjątkowo zmobilizowany do pracy.
 
Jeśli druga strona stosuje dystrybutywne techniki negocjowania, warto podjąć technikę "negocjacyjnego jujitsu". Atakowana strona powinna usunąć się z kierunku ataku i skierować go na problem.

Strategia ta pozwala na skanalizowanie siły negatywnego zachowania partnera w kierunku problemu, bez konieczności przeciwstawiania się tej sile. Negocjacyjne jujitsu nawiązuje do jednej z żelaznych zasad negocjowania – skupiania się na problemie, nie na partnerze.

Ponieważ w rzeczywistości trudno przestrzegać tej zasady, ważne jest umiejętne reagowanie w sytuacji złamania jej przez partnera. Najważniejsze działania składające się na jujitsu negocjacyjne polegają na:

• szukaniu podstaw stanowiska drugiej strony, 
• zadawaniu pytań,
• krytykowaniu własnego pomysłu,
• czekaniu.

Szukanie podstaw stanowiska drugiej strony pomaga zrozumieć potrzeby partnera. Ale pomaga również czasem uświadomić mu ich irracjonalność. Pracownik, który ma zbyt wygórowane oczekiwania co do swojego wynagrodzenia, szantażuje szefa odejściem z pracy, domagając się podwyżki. Szef zaś, zamiast odpowiadać szantażem, prosi o merytoryczne uzasadnienie roszczeń pracownika.

Może tego dokonać poprzez krytykowanie własnej propozycji oraz zadawanie pytań. Pracodawca może zareagować następująco: "Proszę powiedzieć, dlaczego uważa pan, że należy mu się podwyżka? Może nie mam wystarczających informacji na temat pana osiągnięć w firmie, ani pańskiej efektywności? Nie rozumiem również, dlaczego dotychczasowe wynagrodzenie nie satysfakcjonuje pana? Czy sprawdzał pan w jakichś dostępnych źródłach ile zarabiają osoby na pańskim stanowisku, z pańskim stażem i doświadczeniem?"

Takie pytania nie naruszają godności pracownika, pozwalają mu wyjaśnić motywację jego żądań, mogą też uświadomić mu, ze powinien nieco "spuścić z tonu".

Jeśli zaś pracownik nadal "atakuje" i twierdzi, że jest niesprawiedliwie traktowany, że szef nie docenia jego umiejętności, i że powinien zarabiać o wiele więcej, bardzo dobrą reakcją jest... brak odpowiedzi.

Pracownik, który złożył niedorzeczną propozycję, poczuje się nieswojo, jeśli druga strona siedzieć będzie bez słowa. Będzie chciał przerwać niezręczną sytuację wychodząc z nową propozycją. Zapewne będzie ona bardziej rozsądna niż wyjściowe oczekiwania.

Skuteczni negocjatorzy w trudnych sytuacjach posługują się również techniką "zmiany biegu". Strategia taka wymaga sporego doświadczenia i oznacza płynne przejście z jednego tematu do drugiego.

Przykładowo: pracodawca, może zapytać nieustępliwego pracownika o najbliższe plany zawodowe. Chwilowe odwrócenie uwagi od kwestii spornej, pozwala na zapobiegnięcie nakręcenia się spirali ataku i chęci odwetu.

Gdy pracownik nie może dojść do porozumienia z szefem w kwestii wysokości podwyżki, można zastosować technikę "operowania czasem". Czas jest sprzymierzeńcem przełamywania impasu i rozwiązywania patów negocjacyjnych.

Pracodawca może na przykład powiedzieć: "Znamy mniej więcej swoje oczekiwania. Rozsądnie będzie przemyśleć sytuację. Być może jest jakieś rozwiązanie tej sytuacji, które usatysfakcjonuje i pana i mnie...spotkajmy się więc pojutrze".

Czas pozwala na dokonanie małych ustępstw. Zebranie nowych informacji, nabranie dystansu do sprawy, może pomóc znaleźć całkiem dobre rozwiązanie sporu negocjacyjnego.

Bardzo skuteczną i sprawdzoną strategią negocjowania wynagrodzenia jest technika "rozstajnych dróg". Polega ona na wprowadzeniu do negocjacji możliwie wielu elementów jednocześnie. Pozwala to ustąpić w przypadku jednych, zaś zyskać w wypadku innych elementów.

Przykładowo, pracownik przedstawia szefowi swoje oczekiwania i czeka na "wyrok". Szef, który uważa, że pracownik nie zasługuje na podwyżkę, nie kończy od razu rozmowy. Może zaproponować podwyższenie pensji w zamian za zobowiązanie wykonania jakiegoś nadobowiązkowego zlecenia. Może zaproponować pracownikowi opłacenie szkolenia zamiast podwyżki.

Może w końcu zaoferować wcześniejsze niż zazwyczaj wypłacenie premii. Pracownik, który nie dostał odpowiedzi odmownej wprost, ma okazję zdecydować, która z alternatyw jest dla niego korzystniejsza. Ma świadomość, że jego prośba nie została zlekceważona i wybiera rozwiązanie, które choć częściowo go satysfakcjonuje.

Krok 4: Finalizacja negocjacji

Warto pamiętać o tym, że przychylny klimat rozmowy powinien zostać przedłużony. Jedną z technik podtrzymywania dobrego nastroju jest technika "absorpcji protestu". Polega ona na tym, że przed ostatecznym zakończeniem rozmowy, jedna ze stron bez sprzeciwu przyjmuje ostatnie wątpliwości i protesty drugiej strony.

Jednocześnie podkreśla ważność ustaleń, do których doprowadziła rozmowa. Na przykład: Rozwiązanie wypracowane w trakcie pertraktacji nie satysfakcjonuje w stu procentach pracownika.

Na jego słowa niezadowolenia szef może powiedzieć: "Rozumiem, że czego innego spodziewał się pan po dzisiejszej rozmowie, myślę jednak, że nasze ustalenia nie krzywdzą pana, wręcz przeciwnie, na pewno dostrzeże pan wkrótce zalety tego rozwiązania".

Odwrotną techniką jest technika perswazyjna. Polega na przekonaniu drugiej strony, że przyjęte ustalenia są korzystne, dla obu stron. Pracownik może próbować przekonać pracodawcę, że inwestycja w jego podwyżkę opłaci się obu stronom.

To, którą z technik zastosują pracodawcy czy pracownicy po zakończeniu negocjowania wynagrodzenia, zależy od klimatu rozmowy i oczywiście od końcowych uzgodnień. Należy jednak pamiętać o tym, że nad utrzymaniem miłej atmosfery trzeba pracować do końca spotkania.

Nie wiadomo bowiem, w jakich okolicznościach i kiedy znowu trzeba będzie podjąć ten trudny temat.