Assessment Centre jest obecnie jedną z najbardziej skutecznych metod rekrutacji personelu, pozwalających na najbardziej prawdopodobne przewidywanie, jak poradzi sobie dana osoba w nowym środowisku pracy z czekającymi na nią zadaniami. Czy metoda ta może być stosowana w odniesieniu do osób, które mają pełnić rolę asesora i posiadają już doświadczenia związane z procesem oceny kompetencji innych?

A jeśli tak, to jakie specyficzne założenia metodologiczne mogą być pomocne w weryfikacji kompetencji osób, które w swojej zawodowej pracy specjalizują się właśnie w ocenie kompetencji innych. Ten artykuł prezentuje nasze doświadczenia związane z wykorzystaniem AC jako metody wspierającej proces decyzji o zatrudnieniu kandydatów ubiegających się o stanowisko konsultanta - asesora w naszej firmie.

Jak to się zaczęło...

Od początku funkcjonowania firmy planowanie metodologii i realizacja sesji Assessment|Development Centre stanowią podstawowy zakres naszej działalności. Przez kilka lat działania udało się nam przekonać do tej metody rekrutacji szereg firm, w których jest ona wykorzystywana jako kluczowy element niemal każdego procesu rekrutacyjnego. Realizując sesje AC dla innych firm, często zadawano nam pytanie, czy wykorzystujemy tę metodę także w rekrutacji naszych pracowników.

Niemal od samego początku, w związku z potrzebą zwiększenia trafności decyzji rekrutacyjnych, zaczęliśmy stosować tę metodę w rekrutacji personelu pomocniczego (asystenci biura oraz stażyści). Stosowanie AC w procesie rekrutacji konsultanta, w którego CV znajdowało się często szereg wymienionych doświadczeń obejmujących ocenę kompetencji, wydawało się mało zasadne. Wątpliwość, którą wzbudzało takie działanie, związana była z przekonaniem, że znając założenia metody, mając doświadczenie w jej stosowaniu, osoba może w oczekiwany przez nas sposób wpływać na uzyskiwane wyniki.

Dlatego wcześniej wobec osób aplikujących na stanowisko konsultanta - asesora toczyła się rekrutacja w tradycyjny sposób, czyli analiza doświadczeń zawodowych, wywiad i w końcu okres próbny zatrudnienia. Jednak ten proces weryfikacji kompetencji nie zawsze okazywał się trafny. Utwierdziło to nas w przekonaniu, że warto zacząć zastanawiać się nad tym, w jaki sposób przygotować AC dla kandydatów na asesorów.

Założenia metodologiczne

Czym kierowaliśmy się, przygotowując pierwszą metodologię sesji AC, w której udział mieli wziąć aplikujący do naszej firmy kandydaci na konsultanta asesora? Przede wszystkim zdefiniowaliśmy profil oczekiwanych kompetencji i przygotowaliśmy zadania symulacyjne, w taki sposób, aby umożliwiły ich ujawnienie się. Ważnym dla nas elementem był kontekst sytuacyjny, w którym osadzone były scenariusze poszczególnych zadań.

Przyjęliśmy założenie, że aby osobom znającym metodę łatwiej było działać w sposób naturalny, spontaniczny, bez zastanawiania się jaką kompetencję ma stymulować dany element zadania, ważne jest aby ćwiczenia w jak największym stopniu odzwierciedlały typowe sytuacje, z jakimi mierzy się kandydat na asesora czy konsultanta. To duże wyzwanie, ponieważ tym zadaniem jest przede wszystkim ocena kompetencji innych.

Wtedy pojawił się pomysł, aby podczas sesji dokonać "odwrócenia ról" - czyli tak zaplanować zadania, aby nasi kandydaci podczas sesji mieli w nich możliwość przede wszystkim oceniać, zapominając o swojej roli "bycia ocenianymi".

Zatem "akcja" całej sesji AC i konteksty poszczególnych zadań osadzone zostały w rzeczywistości wymyślonej firmy doradczej RES-Consulting, specjalizującej się w obszarze oceny i rozwoju kompetencji. Uczestnicy w trakcie sesji AC są postawieni m.in. przed koniecznością odbycia rozmów z potencjalnym klientem (którego rolę odgrywa jedna z osób z naszego zespołu), by móc zdiagnozować jego potrzeby, a następnie zostają zaangażowani w realizację projektu rekrutacyjnego dla tego właśnie klienta, jako asesorzy oceniający kandydatów w procesie rekrutacji.

W rolę kandydatów wcielają się osoby z naszego zespołu. W kolejnych zadaniach nasi kandydaci np. dokonują oceny wyników badania opinii i satysfakcji i przekazują informacje zwrotne na ten temat klientowi zlecającemu badanie. Na wszystkich etapach realizacji zadań kluczowa jest także dla nas współpraca z innymi osobami należącymi do zespołu RES-Consulting.

Dodatkowo kandydaci stają przed koniecznością rozwiązania wielu problemów, dylematów pojawiających się w bieżącej pracy konsultanta, a ich sposób dochodzenia do rozwiązań nie tylko pozwala nam na wnioskowanie o posiadanych kompetencjach, ale także pokazuje postawy wobec tych problemów i wartości, jakimi kierują się osoby proponując takie a nie inne rozwiązanie.

Efekty

Już pierwszy proces rekrutacyjny zakończony wykorzystaniem metody AC przyniósł pozytywne efekty, które umocniły nas w przekonaniu, że była to dobra decyzja, minimalizująca ryzyko zatrudnienia niewłaściwej osoby. Z pełnym przekonaniem można więc powiedzieć, że zastosowana formuła okazała się również w przypadku poszukiwania kandydatów na konsultantów - asesorów dobrym narzędziem.

Warto nadmienić również o innym istotnym elemencie - przy poszukiwaniu osoby, która dołączy do naszego zespołu w tradycyjny sposób - poprzez analizę dokumentów i wywiad - w tym procesie decyzyjnym bezpośrednio mogła uczestniczyć jedna lub dwie osoby kontaktujące się z kandydatem.

Organizacja sesji AC umożliwiła nam poszerzenie grona osób decydujących, tworzących zespół asesorski, o kluczowe postaci - osoby, które później będą na co dzień współpracować z nowo zatrudnionym kolegą. Mogą więc na tym etapie lepiej poznać kandydata i zastanowiać się, w jakim stopniu dana osoba wpisze się w kulturę pracy zespołu.

Zapewne nurtujące jest także pytanie, w jakim stopniu osoby znające metodę, a biorące udział w tak zorganizowanej sesji AC, w naturalny sposób ujawniły swoje kompetencje, jak posiadana wiedza ułatwiała im zadanie lub utrudniła naturalne reagowanie w typowy dla nich sposób.

Obserwując wielokrotnie kandydatów biorących udział w sesji oceny, zauważalne było dla nas (a także początkowo zaskakujące), że prezentowany sposób radzenia sobie z poszczególnymi zadaniami wyzwalał wiele swobody, był bardzo naturalny.

Istotną rolę miało tu przede wszystkim opisane wcześniej "odwrócenie ról": oceniani - osoby oceniane, jak również wysoki realizm kontekstów sytuacyjnych zadań i osadzenie ich w rzeczywistości jednej firmy pozwalającej przeżyć "dzień w RES-Consulting".