Wszystko o franczyzie

Biznes franczyzowy prowadzi się na licencji franczyzodawcy – pod jego logo i w oparciu i jego doświadczenie biznesowe, ale na własny rachunek i ryzyko. Franczyzobiorca korzysta z doświadczenia i wiedzy franczyzodawcy, aby ograniczyć ryzyko biznesowe. Niezależnie od tego czy przedsiębiorca już prowadzi, czy dopiero zamierza założyć działalność gospodarczą, czy ma doświadczenie w biznesie czy nie – może zostać franczyzobiorcą.

Ważne: Słowo franczyza ma w Polsce bardzo szerokie zastosowanie, nie zawsze zgodne ze swoim faktycznym znaczeniem. Bardzo często i chętnie terminem franczyza posługują się przedstawiciele firm sieciowych, w których tak naprawdę nie świadczy się usług ani nie sprzedaje towarów, niczego się nie wytwarza, nie ma przepływu know-how. Współpraca polega jedynie na werbowaniu nowych partnerów do sieci i zarabianiu na werbowaniu. Taka działalność nie jest jednak franczyzą. To coś na kształt piramidy sprzedaży – gdy zyski zależą nie od liczby sprzedanych towarów czy usług, ale od liczby pozyskanych partnerów.
Podobny do franczyzy termin funkcjonuje także w ubezpieczeniach – franszyza – integralna lub redukcyjna oznacza udział własny w wartości szkody. Warto zapamiętać różnicę – biznes na licencji to franCZyza, termin ubezpieczeniowy – franSZyza.

Franczyza udokumentowana – czyli czym jest pakiet franczyzowy?

Pakiet franczyzowy to wyznacznik dobrze zorganizowanego systemu. Krótko mówiąc: nie ma pakietu, nie ma franczyzy.

Na pakiet franczyzowy składa się przede wszystkim: umowa franczyzowa, podręcznik operacyjny, model biznesowy.

Umowa franczyzowa jest podstawowym dokumentem, który określa relacje, prawa i obowiązki franczyzodawcy i franczyzobiorcy. W Polsce umowa franczyzowa należy do umów nienazwanych – jej forma ani zawartość nie zostały określone w żadnym akcie prawnym. Kształtuje ją dobra praktyka biznesowa i ogólnie dostępne akty prawne z kodeksem cywilnym na czele. Umowa franczyzowa spisywana jest na wypadek konfliktu stron. Dobra umowa wskazuje sposób rozwiązania nieporozumienia. Najważniejsze kwestie uregulowane w umowie to wszelkie uzgodnione wcześniej zobowiązania oraz prawa stron, które pozwalają określić zakres wzajemnego wpływu i ingerencji w prowadzenie działalności przez franczyzobiorcę. Umowa chroni także know-how, wiedzę i doświadczenie franczyzodawcy – to on organizuje sieć, wypracował przez lata metody i techniki prowadzenia biznesu, posiada określone kontakty handlowe, które ułatwiają prowadzenie działalności pod jego marką wszystkim franczyzobiorcom. Umowa określa sposoby identyfikacji przedsiębiorcy z siecią franczyzową – to ważne z punktu widzenia tworzenia jednolitego wizerunku marki. Z tym wiąże się także opisanie w umowie podstawowych standardów działań. Umowa franczyzowa może także zawierać elementy kodeksu etyki lub powoływać się na ten dokument. Kodeks Etyki został przyjęty oficjalnie przez Polską Organizację Franczyzodawców, która skupia wiarygodne i sprawdzone sieci franczyzowe.

Zanim franczyzobiorca podpisze umowę franczyzową, powinien się z nią dokładnie zapoznać. Po podpisaniu umowy o poufności – zwykle może umowę zabrać do domu, przedyskutować z osobą, do której ma zaufanie, może być to członek rodziny, wspólnik, prawnik. Umowę franczyzową w pewnych kwestiach można negocjować. W szczególności może być to obszar wyłączności, na którym działa franczyzobiorca i czas, przez który wyłączność będzie bezwzględnie obowiązywać oraz warunki jej wyłączenia. Franczyzodawcy bywają różni – mniej lub bardziej elastyczni. To zależy w dużej mierze od ich doświadczenia, determinacji w rozwoju sieci i pozycji na rynku. Podejmowanie prób negocjacyjnych, o ile nie zaburzy potem funkcjonowania sieci, ma sens, bo pozwala stworzyć takie warunki współpracy, które pozwolą obu stronom umowy rozwijać się z sukcesem.

Ważne: Pomimo tego, że jest to umowa pomiędzy dwiema stronami – franczyzodawcą i franczyzobiorcą, chroni także innych franczyzobiorców przed nieporządanymi działaniami nowego gracza w sieci. Dlatego bardzo często w umowie franczyzowej znajdą się różnego rodzaju kary umowne, które mają zniechęcić franczyzobiorcę do działań szkodliwych dla całej sieci. Reputacja sieci franczyzowej jest jej dużą siłą, dla franczyzobiorcy ważne jest, że wiąże się z wiarygodnym partnerem. Za wiarygodność odpowiada franczyzodawca – organizator, a także pozostali franczyzobiorcy.

Podręcznik operacyjny

Podręcznik operacyjny to obszerny opis biznesu, który ma prowadzić franczyzobiorca. Podręcznik opracowuje franczyzodawca. Dokument zawiera informacje praktyczne. Dlatego dla potencjalnego franczyzobiorcy bardzo istotny jest fakt, że taki podręcznik powstał – to oznacza, że biznes franczyzowy jest przemyślany i przetestowany w praktyce. W podręczniku znajdą się wskazówki, jak ma wyglądać placówka franczyzowa, jak ma być wyposażona. Franczyzobiorca dowie się, jak prezentować biznes klientowi i jak rozliczać się z franczyzodawcą. Niektórzy franczyzodawcy wprowadzają do podręcznika operacyjnego także elementy ogólnobiznesowe – np. poradnik, jak założyć działalność gospodarczą. W zależności od specyfiki biznesu treści podręcznika operacyjnego mogą koncentrować się na wyglądzie i przystosowaniu placówki franczyzowej (franczyza handlowa) lub na charakterystyce usług i sposobie ich świadczenia, na procesie sprzedaży itp (franczyza usługowa). Podręcznik operacyjny to zwykle bardzo obszerny dokument. Zapoznanie się z nim i postępowanie według zapisanych w nim zaleceń może zapewnić sukces przedsięwzięcia na miarę tego, jaki odniósł franczyzodawca.

Ważne: Podręcznik operacyjny jest dokumentem strategicznym dla franczyzodawcy, ponieważ zawiera elementy know-how – wypracowanej przez lata praktyki prowadzenia biznesu. Często podręcznik w całości udostępniany jest franczyzobiorcy dopiero po podpisaniu umowy franczyzowej. Na etapie negocjacji potencjalny franczyzobiorca może i powinien poprosić o udostępnienie podręcznika do wglądu a także zapytać obecnych franczyzobiorców o ten dokument i o jego praktyczne zastosowanie. Te informacje pozwolą ocenić, czy podręcznik został przygotowany należycie i czy biznes jest faktycznie dobrze przemyślany.

Model biznesowy

Model biznesowy jest najkrótszym dokumentem, ale zwykle wymaga największego zaangażowania analitycznego ze strony franczyzodawcy. Dobry model biznesowy może stworzyć franczyzodawca, który przez minimum rok prowadzi kilka placówek własnych, lub ma przynajmniej kilku franczyzobiorców. Model biznesowy w największym uproszczeniu pokazuje korzyści finansowe dla franczyzobiorcy, który zdecyduje się podjąć współpracę z franczyzodawcą. Model pokazuje także koszty, jakie będzie ponosić franczyzobiorca. W modelu oszacowane są także wysokość i czas zwrotu z inwestycji początkowej.

Ważne: Obie strony powinny pochylić się nad modelem biznesowym już na etapie negocjacji, przed popisaniem umowy franczyzowej. Na koniec dnia – chodzi przecież o biznes i o to, żeby na nim zarobić.

 

Jaki gust, taka franczyza. Jak dopasować biznes do preferencji.

Wybór franczyzy można porównać do wyboru partnera życiowego. Ostra selekcja na początku i świadomość własnych preferencji pozwoli na uniknięcie bolesnych skutków biznesowego rozwodu.
Przedsiębiorca wybiera franczyzę tak samo, jak zakładałby własny biznes zupełnie od zera. Najpierw wybór branży – handel lub usługi? Jeśli sprzedaż towarów – czy to będą ubrania, kosmetyki czy może narzędzia, albo produkty spożywcze? Potem budżet – na jaką inwestycję stać potencjalnego przedsiębiorcę? Ale to nie wszystko. Określenie preferencji co do biznesu jeszcze nie ułatwia podjęcia decyzji. Raczej zawęża pole wyboru. Dopiero określenie, w jakich warunkach biznesowych i z jakim partnerem chce współpracować przedsiębiorca, pozwala na wybranie odpowiedniego franczyzodawcy. Poniżej przedstawiamy klasyfikację, która ułatwi wybranie biznesowego partnera.

W zależności od organizacji biznesu możemy wyróżnić:

 

Franczyza ścisła

 – Mc Donald, Komfort

Cechy:  zwykle wysoka inwestycja początkowa (pow. 100 tys. zł); placówka pod klucz; pełna standaryzacja usług, ściśle określeni dostawcy towarów; pełna obsługa marketingowa; szkolenia, ciągły przepły know-how.

Dla kogo? Chcesz współpracować ze znaną marką, płacisz i wymagasz: dużo inwestujesz, ale za to chcesz otrzymać placówkę pod klucz lub gotowy przepis na biznes – zgodnie z definicją. Lubisz przedsięwzięcia, które są zaplanowane od A do Z i nie ma w nich miejsca na improwizację.

 

Franczyza swobodna

– Lingua Nova, Sandler Training

Cechy:  franczyzodawca pozostawia franczyzobiorcy pewną swobodę: np. w zakresie lokalizacji lub wyposażenia placówki lub łączenia swojego biznesu z innymi działalnościami – także konkurencyjnymi (sklepy multibrandowe)

Dla kogo? Franczyza dla osób, które lubią mieć wpływ na kształt prowadzonego biznesu, mają pomysły, ale nie mogą albo nie chcą ich zrealizować bez zewnętrznego wsparcia. Taki biznes można także traktować jako dodatkowe (a nie jedyne) źródło przychodów.

 

Agencja franczyzowa

 – eurobank, Lotos, Orange

Cechy:  wszystkie elementy franczyzy ścisłej, jednak np. ze względu na ograniczenia prawne organizator systemu wprowadza umowę agencyjną w miejsce umowy franczyzowej, co oznacza, że działalność prowadzona jest w imieniu i na rzecz organizatora systemu, ale odpowiedzialność i ryzyko biznesowe ponosi partner.

Dla kogo? Podobnie jak w przypadku franczyzy ścisłej, to oferta dla osób, które chcą zająć się wyłącznie działalnością operacyjną w ramach precyzyjnie zorganizowanego systemu. W przypadku agencji franczyzowej – przedsiębiorca ponosi koszty inwestycji początkowej tak samo jak w przypadku franczyzy.

 

Agencja właściwa

– Lotto, Kolporter, Żabka

Cechy:  placówka jest własnością organizatora systemu. Agent ponosi koszty związane z bieżącą działalnością gospodarczą, a zyskami dzieli się z właścicielem sieci. Transakcje zawierane są przez agenta ale w imieniu i na rzecz organizatora systemu. Jeśli biznes prowadzony jest w punkcie sprzedaży, otrzymuje atrybuty sieci franczyzowej – logo, wizualizację.

Dla kogo? W przypadku stoisk agencyjnych – jak Lotto – to biznes dedykowany dla osób, które prowadzą już działalność gospodarczą i szukają dodatkowego źródła przychodów z działalności komplementarnej. Jednocześnie nie chcą inwestować w nowy biznes. W przypadku punktów sprzedaży – organizator systemu szuka osób, które chciałyby prowadzić działalność gospodarczą, ale nie posiadają dużych funduszy, mają doświadczenie w zarządzaniu zespołem i sprzedaży oraz są gotowe ponosić ryzyko bieżącej działalności.

Franczyzodawca rekrutowany. Jak wybierać sieć.

Jeśli kandydat na franczyzobiorcę zna już swoje preferencje i ustalił, jaka sieć franczyzowa mu odpowiada, kontaktuje się z wybranymi firmami. Teraz nastąpi dwustronny proces „rekrutacji“ i biznesowe negocjacje.
Franczyzodawca jest zwykle przygotowany do rozmów i wie, czego oczekuje od kandydata. Potencjalny franczyzobiorca także powinien przygotować się do rozmów. W pierwszym etapie zbiera informacje o firmie, o organizacji sieci franczyzowej. Podczas spotkań ocenia także relacje, jakie panują w sieci oraz podejście do potencjalnych franczyzobiorców.

Pytania wstępne:
Jak długo działa sieć?
Im dłuższe doświadczenie na rynku, tym większa szansa, że biznes jest dobrze zorganizowany. W zależności od naszych preferencji długi okres działania będzie dla nas zaletą lub wadą. Okrzepłe zasady działania mogą oznaczać mniejszą elastyczność. Z drugiej strony firma, która od niedawna działa nie tylko poprzez franczyzę, ale w ogóle od niedawna jest na rynku – to spore zawirowania organizacyjne, ale jeśli czujemy się na siłach – możemy stać się ważnym graczem w takiej sieci, w przyszłości może kluczowym partnerem biznesowym firmy.

Czy jest to sieć polska czy zagraniczna?
Firma polska oznacza, że franczyzodawca zna polskie realia działania, często łatwiej się z nim porozumieć w sprawach biznesowych. W sieciach zagranicznych – szczególnie tych dobrze zorganizowanych poza Polską – możemy liczyć na wysokie standardy, które jednak czasem mogą nie do końca odpowiadać polskiej specyfice gospodarczej. Na szczęście w zagranicznych firmach z długoletnią tradycją w naszym kraju na stanowiskach decyzyjnych jest wielu doświadczonych managerów, co powinno pomagać w biznesowych negocjacjach a potem we współpracy franczyzowej.

Ile sieć ma placówek własnych, ile franczyzowych?
Liczna sieć to kolejna przesłanka za tym, że biznes jest już dobrze wymodelowany i zorganizowany. Niewielka liczba placówek może oznaczać, że firma nie do końca będzie dysponowała wiarygodnymi danymi odnośnie rentowności biznesu, spodziewanych dochodów czy zwrotu z inwestycji.

Jakie perspektywy rozwoju daje franczyzodawca?
Czy w ramach współpracy franczyzobiorca może otworzyć tylko jedną placówkę działającą na ograniczonym obszarze? Czy i jak będzie mógł rozwijać swoją działalność?

Czy aktywnie poszukuje partnerów? Czy firma jest widoczna dla klientów placówek?
Firma inwestuje w poszukiwanie partnerów, co oznacza, że zależy jej na rozwoju, dba o swój wizerunek, udzielając się na imprezach branżowych, w tym na targach franczyzy. Jest świadoma, że marketing i PR budują markę, to pomaga także w rozwoju biznesowym jej partnerów franczyzowych.

Jakie są opinie o sieci na forach dyskusyjnych, w prasie?
Liczba pochlebnych opinii wskazuje na tworzenie dobrych warunków do współpracy. Niezadowoleni franczyzobiorcy zwykle pozostawiają ślad w sieci lub w prasie – głośno mówią o swoich złych doświadczeniach z franczyzodawcą. Należy na to spojrzeć krytycznie – w każdej plotce jest ziarno prawdy, ale trzeba pamiętać, że kij ma dwa końce.

Weryfikacja firmy to tylko wstępny etap. W kolejnym należy się skontaktować bezpośrednio z franczyzodawcą i ocenić go jako przyszłego partnera biznesowego. Pomogą w tym następujące pytania.

Czy firma umożliwia bezpośredni kontakt?
Czy w internetowych katalogach franczyz znajdują namiary na konkretną osobę odpowiedzialną za rozwój franczyzy?
Czy jest podany tylko ogólny numer do firmy lub mail?
Jak długo firma odpowiada na wysłane zgłoszenie?
Możliwość szybkiego nawiązania kontaktu z osobą bezpośrednio odpowiedzialną za rozwój sieci oznacza, że firma podchodzi indywidualnie do każdego kandydata. Im krótszy okres oczekiwania, tym lepiej dla franczyzodawcy – można oczekiwać, że firma jest dobrze zarządzana.

Jak wygląda pierwsze spotkanie:
Czy franczyzodawca interesuje się przeszłością biznesową franczyzobiorcy, motywacją do podjęcia działalności franczyzowej? Czy ocenia jego możliwości inwestycyjne? Czy odpowiada na zadane pytania, czy zasłania się tajemnicami?
Czy franczyzodawca sam sugeruje kontakt z franczyzobiorcami sieci? Czy chętnie podaje namiary na franczyzobiorców, z którymi można porozmawiać?
Czy franczyzodawca udostępnia umowę franczyzową? Model biznesowy?
Czy franczyzodawca ma opracowany podręcznik operacyjny?
Od pierwszego spotkania buduje się zaufanie między stronami. Rozsądna otwartość pozwala uniknąć przykrych niespodzianek podczas przyszłej współpracy. Franczyzodawca powinien chronić swoje know-how, jednak niektóre informacje – także dane finansowe związane z prowadzeniem placówki franczyzowej powinny zostać udostępnione potencjalnemu franczyzodawcy. Kontakt z obecnymi franczyzobiorcami sieci uwiarygadnia franczyzodawcę i pozwala zweryfikować biznes.

Spotkanie to próba ogniowa. Można się umówić w siedzibie franczyzodawcy. Możemy zaobserwować, jakie relacje panują między pracownikami. Złudny jest kontakt wyłącznie z przedstawicielem sieci odpowiedzialnym za sprzedaż franczyzy. Jak każdy sprzedawca, będzie starał się zrobić na potencjalnym franczyzobiorcy jak najlepsze wrażenie. Dlatego dobrze jest dowiedzieć się, z kim franczyzobiorca będzie współpracował od momentu podpisania umowy franczyzowej. Ale to nie wszystko. Franczyzodawcy należy zadać także pytania o sam biznes, w szczególności:
Ile trzeba zainwestować i od czego zależy wysokość inwestycji?
Kto i według jakich kryteriów wybiera lokalizację pod placówkę franczyzową?
Ile czasu zajmie przygotowanie placówki do otwarcia?
W jaki sposób franczyzodawca pomaga franczyzobiorcy w promocji biznesu?
Jakie szkolenia przewiduje franczyzobiorca? Czy szkolony będzie tylko franczyzobiorca, czy także jego pracownicy?
Jakie przychody i jakie koszty będzie generować biznes?
Jaki wpływ ma franczyzobiorca na wysokość przychodów?
W jaki sposób franczyzodawca może ingerować w działalność franczyzobiorcy?
Czy franczyzodawca zamierza wprowadzać zmiany – w organizacji biznesu, w asortymencie?
Kto określa ceny sprzedaży? Czy ceny zakupu mogą się zmieniać w ciągu roku? Od czego to zależy?
Czy franczyzobiorca może szukać tańszych zewnętrznych dostawców?
Czy franczyzobiorca może wprowadzać modyfikacje w prowadzonej działalności, jeśli to usprawni albo obniży koszty prowadzonego biznesu?
Czy franczyzobiorca może prowadzić akcje promocyjne we własnym zakresie?

Zadając takie pytania, przy okazji weryfikujemy pakiet franczyzowy organizatora systemu, ale o tym szczegółowo w kolejnej odsłonie Kompendium.

 

Weryfikacja pakietu franczyzowego

Pakiet franczyzowy jest wyznacznikiem stopnia zorganizowania biznesu. Im bogatszy, tym mniejsze ryzyko wystąpienia nieporozumień między franczyzobiorcą a franczyzodawcą.

Do pełnej oceny wiarygodności i profesjonalizmu franczyzodawcy przyda się wiedza o jakości pakietu franczyzowego oferowanego przez franczyzodawcę.

Na początek warto sprawdzić, czy dokumenty wchodzące w skład pakietu, są dostępne. Franczyzobiorca powinien zapytać o:

• Umowę franczyzową / agencyjną
• Podręcznik operacyjny
• Model finansowy
• Ewentualnie list intencyjny / umowę przedwstępną

Umowa przedwstępna jest dokumentem, w którym strony określają warunki rozmów, dostęp do informacji poufnych i warunki, od których zależeć będzie podpisanie umowy franczyzowej oraz termin, do którego strony się porozumieją w sprawie współpracy. Czasem od podpisania umowy przedwstępnej zależy, czy franczyzodawca udostępni potencjalnemu franczyzobiorcy szczegółowe dane na temat biznesu.
Może się znaleźć w pakiecie, ale nie jest konieczna.

Zaglądamy do umowy

Po wstępnej rozmowie franczyzodawca powinien umożliwić potencjalnemu franczyzobiorcy zapoznanie się z umową franczyzową.
Dokument jest zwykle dość obszerny, ponieważ reguluje wszystkie obszary współpracy. W szczególności powinien zawierać zapisy dotyczące:
- obowiązków franczyzodawcy jako organizatora systemu;
- obowiązków franczyzobiorcy
- praw franczyzodawcy do znaku towarowego
- ochrony know-how
- zasad rozliczeń między stronami, w szczególności – określenie wartości opłat licencyjnych, franczyzowych, marketingowych
- zasad wykorzystania opłat – w szczególności opłaty marketingowej
- warunków rozwiązania umowy
- kar umownych ze ścisłym określeniem sytuacji, w których takie kary są wymierzane stronom
- wyłączności terytorialnej z uwzględnieniem warunków zmiany, w szczególności czasu, przez który obowiązuje wyłączność
- warunków wprowadzania zmian organizacyjnych
- warunków prowadzenia akcji marketingowych

Ważne: Umowę franczyzową przygotowuje franczyzodawca. W założeniu ma chronić nie tylko organizatora systemu, ale także wszystkich partnerów sieci. Dlatego jej zapisy muszą być przestrzegane rygorystycznie. Często też pewnych ustaleń nie można negocjować, gdyż powinny dotyczyć w takim samym stopniu wszystkich franczyzobiorców. Sytuacja jest zero-jedynkowa – przyszły partner może zaakceptować niekorzystne warunki, lub zrezygnować ze współpracy.

Co wynika z podręcznika

Kolejnym ważnym elementem pakietu franczyzowego jest podręcznik operacyjny. Franczyzodawca niechętnie dzieli się jego zawartością z potencjalnymi franczyzobiorcami. W podręczniku jest przecież zgromadzone praktycznie całe know-how. Jednak nawet zapoznanie się ze spisem treści podręcznika pozwoli ocenić jego wartość.
W podręczniku powinny znaleźć się procedury i zasady postępowania związane z otwarciem placówki, jej wyglądem, organizacją, rekrutacją pracowników i zarządzaniem personelem. Nie powinno zabraknąć zasad związanych z rozliczaniem i raportowaniem – zarówno wewnętrznym, jak i do franczyzodawcy. Ponadto podręcznik operacyjny powinien określać procedury związane z promocją, reklamą, PR-em, a przede wszystkim – z procesem sprzedaży.
Oczywiście zakres podręcznika operacyjnego będzie się różnić, często znacznie, w zależności od branży, w której działa franczyzodawca.
O użyteczności podręcznika operacyjnego warto porozmawiać z obecnymi franczyzobiorcami sieci i zapytać ich, czy korzystają z jego zapisów, jak często podręcznik jest aktualizowany.

Liczby to nie wszystko

Aby pakiet był pełny, niezbędny jest model finansowy. Prawidłowo przygotowany model pokazuje trzy warianty przyszłego biznesu – pesymistyczny, optymistyczny i realny. Jednak to w dalszym ciągu – tylko model. Jego wiarygodność najlepiej sprawdzić w rozmowach z działającymi franczyzobiorcami. Ci, którzy od dłuższego czasu prowadzą działalność pod logo weryfikowanego franczyzodawcy, mogą powiedzieć, czy prezentowany model finansowy jest tylko pobożnym życzeniem franczyzodawcy, czy faktycznie pozwala przewidzieć realne przychody, koszty i określić czas zwrotu z inwestycji.

Ma pasować, jak puzzle

Pełny pakiet to połowa sukcesu. Warto sprawdzić, czy powyższe dokumenty stanowią spójną całość. Jeśli w umowie franczyzowej jest zapis o tym, że franczyzodawca przeprowadza kampanie marketingowe w placówkach franczyzowych, podręcznik operacyjny powinien przewidywać procedury, które umożliwią realizację kampanii w punkcie sprzedaży franczyzobiorcy. Jeśli umowa franczyzowa przewiduje opłaty, w podręczniku powinny znaleźć się zasady naliczania  opłat itp.

Z pozoru weryfikacja może wydać się skomplikowanym i żmudnym procesem. tak naprawdę w przypadku życzliwego franczyzodawcy i dobrze zorganizowanego systemu ocena pakietu franczyzowego nie powinna nastręczać zbyt wielu trudności. Franczyzodawca powinien wręcz ułatwiać potencjalnemu partnerowi poznanie jego systemu przed podpisaniem umowy.

Ważne: Przy podejmowaniu decyzji biznesowej pośpiech jest złym doradcą. Potencjalny franczyzobiorca powinien dać sobie czas na rozmowy z franczyzodawcą, z jego franczyzobiorcami, obserwację biznesu i ocenę własnych możliwości.

Więcej na temat tego, co należy rozważyć, przystępując do sieci franczyzowej – w następnej odsłonie Kompendium.