Skąd taka płaca?

Pieniądz od zawsze stanowił główny powód podejmowania działalności gospodarczej. Od wieków zwykło się uważać, ze najważniejszym celem przedsiębiorstwa jest zysk, a celem pracownika jest otrzymanie wypłaty za wykonaną pracę. I choć od początku XX wieku psychologowie i specjaliści z zarządzania badają inne czynniki wpływające na motywację pracowników, takie jak zadowolenie z pracy, możliwość rozwoju zawodowego czy też kontakty międzyludzkie, pieniądz pozostał głównym motorem działań człowieka na rynku pracy. Stał się nie tylko środkiem, ale i celem podejmowanych wysiłków. Został również symbolem sprawiedliwego traktowania pracowników przez pracodawcę, a przez to źródłem konfliktów i starć wewnątrz firmy.

Aby uniknąć problemów w funkcjonowaniu firmy wynikających z konfliktów i braku motywacji pracowników, duże przedsiębiorstwa tworzą skomplikowane systemy wynagrodzeń. Ich najważniejszym zadaniem jest wycena pracy każdego pracownika i sprawiedliwe określenie najbardziej odpowiedniej płacy dla danego stanowiska. Brak takiej spójności systemu wynagrodzeń rodzi również dla pracodawcy nieuzasadnione koszty związane z zawyżonymi płacami dla niektórych pracowników. Tworzenie systemu płac wymaga wartościowania pracy, które w praktyce oznacza stosowanie wynagrodzenia adekwatnego do wykonanych zadań.

Dwie metody

Stosowanych jest wiele metod wartościowania pracy, ale dwie z nich są najbardziej rozpowszechnione. Są to metody:

• sumaryczne, które koncentrują się na ocenie całości pracy na danym stanowisku bez szczegółowej analizy trudności jej wykonywania,
• analityczne, które polegają na wycenie trudności zadań wchodzących w skład obowiązków na danym stanowisku według ustalonych wcześniej kryteriów.

Obie metody mają ten sam cel – określenie relacji płac zasadniczych w przedsiębiorstwie. O wysokości stawek w takiej mapie płac przedsiębiorstwa nie decydują jednak teoretyczne wyliczenia, a kondycja finansowa firmy, sytuacja na rynku pracy i wysokość płac w danej branży lub zawodzie. Fizycznym efektem zastosowania wartościowania pracy jest taryfikator pracy, najczęściej spotykany w instytucjach państwowych lub w firmach o jasno określonej polityce personalnej. Taryfikatory dostarczają informacji dotyczących wykształcenia, stażu pracy, umiejętności, cech osobowościowych i związaną z tymi cechami płacą zasadniczą na danym stanowisku.

Metody analityczne mają dwie zalety. Po pierwsze, uwzględniają więcej czynników wpływających na stopień trudności wykonywanej pracy, a po drugie zapewniają elastyczny związek między wykonywaną pracą a wynagrodzeniem. Są jednak bardzo pracochłonne i wymagają większej wiedzy osób tworzących system płac o danym zawodzie, stanowisku i zadaniach. W małych firmach często w ogóle nie stosuje się procedury wartościowania lub stosuje się metody sumaryczne, wymagające jedynie ogólnej oceny pracy na danym stanowisku. Wysokość płac ustalana jest wówczas przez właściciela na podstawie danych płacowych pochodzących z rynku pracy albo na podstawie wynegocjowanej wspólnie z przyszłym pracownikiem umowy.

Porównać parami

Najprostszą, ale również najbardziej subiektywną metodą wartościowania pracy jest rangowanie. Rangowanie polega na uszeregowaniu wszystkich stanowisk w firmie pod względem trudności zadań z nimi związanych. W praktyce często definiowane są czynniki, które powodują, że dane zadanie jest trudniejsze od innego. Porównywanie stanowisk odbywa się parami. W ramach tych par ustala się, z którym stanowiskiem wiążą się trudniejsze zadania.

Wówczas to stanowisko otrzymuje 2 punkty, a stanowisko z łatwiejszymi zadaniami 1 punkt. Po porównaniu wszystkich stanowisk parami i zsumowaniu wszystkich punktów, które każde ze stanowisk otrzymało, można uszeregować oceniane stanowiska od najtrudniejszych – największa liczba punktów - do najłatwiejszych.

Metoda porównań wydaje się prosta i skuteczna, ale im więcej stanowisk, tym liczba porównywanych par rośnie w zawrotnym tempie. Dla 5 stanowisk należałoby wykonać 10 porównań, ale już w firmie 50-cio osobowej takich par będzie 1225. Wartościowanie pracy metodą rangowania nie powinna wykonywać jedna osoba, ale zespół, który w drodze dyskusji dochodzi do porozumienia. Jednakże nawet zespołowe oceny cechują się wysokim subiektywizmem wynikającym z doświadczeń zawodowych członków zespołu.

Metodą zalecaną zwłaszcza dużym pracodawcom przez Międzynarodową Organizację Pracy jest metoda analityczno-punktowa. Polega ona na również na ocenie trudności zadań na danym stanowisku, ale porównania te odbywają się nie w parach, ale są oparte o wyszczególnione czynniki utrudnień pracy. Utrudnieniami pracy mogą być takie czynniki, jak: miejsce pracy, złożoność i różnorodność zadań na danym stanowisku lub odpowiedzialność majątkowa pracownika.

W ramach takich czynników bardzo precyzyjnie wyodrębnia się składowe każdego z czynników i ocenia się je przypisując punkty. Suma tych punktów wyznacza liczbę punktów przyznaną każdemu z głównych czynników utrudnień pracy.

Dodatkowo każdemu z nich na podstawie opinii samych pracowników i ekspertów z danej dziedziny przypisuje się wagę. Waga poszczególnych czynników utrudniających pracę zmienia się w zależności od stanowiska pracy oraz typu przedsiębiorstwa. Waga czynnika "złożoność zadań" będzie inna dla stanowiska sztygara, a inna dla dyrektora finansowego. Łączna wycena stanowiska pracy powstaje przez zsumowanie pomnożonych punktów każdego z czynników utrudniających pracę i ich wag.

Prace o zbliżonej uzyskanej sumie punktów łączy się w klasy stanowisk, nazywane też kategoriami zaszeregowania. W ten sposób powstają taryfikatory, które łączą w elastyczny sposób trudność wykonywanej pracy z wynagrodzeniem.

Wartościowanie pracy może służyć także ustalaniu zakresu obowiązków i zadań na danym stanowisku. W praktyce wartościowanie pracy ma na celu stworzenie spójnego systemu wynagrodzeń, w którym praca każdego pracownika byłaby w miarę możliwości obiektywnie oceniona i w zależności od kondycji przedsiębiorstwa równie obiektywnie wynagrodzona.